与宏观经济指数持续向好相对应的是，具体企业的经营状态继续恶化。这是一个非常现实的孛论。粤北一位主管工业的副市长曾私下对我说，他们那里的企业，将有一半，甚至三分之二，熬不了两年。我相信他并没有夸张。

　　衡量一个企业能熬多久，只要简单的两个指标，一是看产品在市场上的走势，二是看它的财务状况，有钱买原材料吗，有钱发工资吗？对缺乏银行支持的中小企业来说，钱与物的周转困难，意味着灭顶之灾。过去他们惯用的拖欠材料款、拖欠工人工资的手段，毕竟不是长久之计。

　　不仅是中小企业举步维艰，优秀的大型企业也被生存危机感压得喘不过气来。彩电业在经历了一次又一次的价格跳水后，没一个是赢家，没一个是好过的。空调业在几经风波后，日子还是能过下去的，却半路杀出个程咬金，格兰仕动用20亿来做空调，用800万台对100万台的规模优势，用低于别人20个以上百分点的价格差，要来切蛋糕。按格兰仕的一惯刚性做法，有哪家空调企业会好过？从几家空调企业内部传来的消息，谁都没轻视格兰仕这个挑战者。

　　回头看中国二十几年的经济发展史，几经潮起潮落的结果是，每当潮起时，大批新企业诞生；伴随着潮落，大批企业偃旗息鼓。但这次淘汰赛与前几次淘汰赛是不同的，这次淘汰的将是那些企业基础较好，管理上有一定优势的企业。

　　管理好的企业也会被淘汰吗？答案是肯定的！

　　在我们这个经济、社会全面转型时期，在互联网、WTO全面改变企业生存环境的临界点上，在商品结构性过剩的状态下，在全球性的企业变革大潮之下，企业的游戏规则全变了。过去行之有效的成功经验，现在成了企业进一步发展的桎梏。

　　我在与企业家接触过程中，无论是大会演讲，还是做咨询顾问，都始终不渝地强调一个观点：管理是让人把事情做好的学问，而战略是让人把事情做对的学问；在我们这个激剧变迁的时代，把事情做对比做好更重要！对今天的企业家来讲，计划、组织、指挥、控制等管理职能已不再是最重要的了；企业家更应关注的是企业的战略定位，企业的产业、产品结构，企业的股本、资本结构，以及企业的组织结构。借用IT行业的概念，就是说，为自己的企业建立一个良好的商业模式与盈利模式。在环境变迁激剧、竞争越来越残酷的今天，重视战略，把事情做对，是企业家的最大任务。

　　制订战略的基础与出发点，是对环境变迁所带来的机遇与威胁有充分把握，认清自身的能力与资源优势，从而趋利避害，为企业寻找成长点和发展机会。

　　令人惊诧的是，前几天在互联网上看到消息，四川省的头头在香港，与香港中华厂商联合会会长陈永棋达成协议，共同推进港资工厂从珠三角向低成本区的四川转移。四川方面的承诺是给予出口政策与运输条件的支持，以保证交货期。双方的共识是：在四川“创造第二个珠三角奇迹”。该商会是拥有四千多个在大陆投资办厂的港商会员的民间组织。

　　与香港远隔千山万水的四川将会是战略上的赢家。他们将通过吸纳这些港资企业，来完成资本与经营管理经验的积累，扩大税源，创造就业机会。

　　WTO对国内企业的冲击非常大。一个在国内竞争环境中都做不好的企业，被动地卷入范围更大的国际市场，肯定是加速死亡。即使做得较好的企业，由于关税与非关税保护的弱化，也将更直接地面对国外产品的冲击。我最反对的就是“同台竞技”说，比如，做家电的总往自己脸上贴金，说自己核心能力独步天下，出口多少等等。其实，发达国家是在产业升级过程中，把家电业作为夕阳产业转移出来的。在美国、日本，做家电的成本太高，做不下去了。人家搞技术含量更高、附加值更高的新产业去了。所谓的同台竞技，说穿了，是劳动力成本的竞争。核心概念是对资本收益率的不同理解。为什么没人提要做微处理器，与英特尔同台竞技；不提做民用客机与波音、空中客车三分天下？不能从战略上理解全球产业链与国际分工的现实，造成了国内资源的极大浪费。全国有四千多个开发区，耗费了多少资本、资源，产生了多少收益？最近看媒体，到处是投资几千、几百亿，搞硅谷、光谷、生物谷的爆炸性新闻，不知道又将有多少纳税人的钱要付诸东流了？

　　我们的民营企业家要跟随时代的脚步前进，但又不能为了政治目的而意气用事，不能用搞运动的方式来搞企业。政府官员和国有企业老总能用别人的钱来交学费，民营企业家却是要用自己腰包里的钱来“买单”的。对大部分企业家来说，在环境剧变的今天，必须修炼战略功课，为自己的企业找到一条切实可行的发展之路，把事情做对。

　　企业如何才能把事情做对呢？

　　最主要的是三步棋：一是根据经营环境的变迁，为企业做好战略定位，解决企业发展的方向问题，确保企业有良好的成长空间；二是为自己企业建立一个高效可行的商业模式与盈利模式，确保能很好地运行，并能赚钱；三是搭建一个配备合理的组织结构，推进企业目标的实现。

　　最近，企业家来电话、来电子邮件咨询战略问题的特别多，其中最突出的问题是，随着环境变化、恶性竞争，做了多年的业务做不下去了，企业下一步该怎么办？

　　说实在的，这个问题很难做简单化回答。原因是：不同的企业有不同的行业背景，企业家的业务能力各有特点，企业能动用的内外资源也差别很大，不可能有现成答案。但有一点是肯定的，在环境剧变的今天，企业不能作出有效的战略调整，结局就是死亡。在我们这个时代做企业，除了企业的核心价值观不宜大改变外，什么都是可变的，必须变的！

　　WTO、互联网，对中国企业的生存提出了严峻的挑战。许多企业的共同问题是，不能从战略上理解，未来的威胁点何在，机遇点何在。WTO是把刀，现在的情形是，我们不是抓住刀把，而是抓住了刀刃。

　　把事情做对，意味着我们必须对企业的产业、产品结构，资本、股本结构，以及人才组织结构重新定位，作全方位的调整。意味着我们必须做彻底的企业再造与经营变革。

　　我在做发展战略巡回演讲时，经常有一小些企业家提出疑问，“战略对大企业是有用的，但对我们中小企业似乎是很遥远的事”。其实，大企业有大企业的战略，小企业有小企业的战略。都是有战略问题在其中的。我们看企业经营实践，实际上可以分作两个层面，表层的是管理，即对供产销人财物研发诸环节的计划、组织、指挥与控制，是把事情做好的保证；深层次的是战略，也就是对企业的定位，对环境变迁的应对，对自身业务能力的培植，对企业结构性问题的规划。从管理层面说，老板的主要任务是提高劳动生产率，不必去管外部环境的变化，只要把现有业务做好就行；但在战略层面上看，企业的现有业务可能根本就没有发展前景，比如，做胶卷的企业，随着数码成像技术的成熟，要考虑胶卷还有几年的市场寿命。从战略角度说，企业家必须为自己规划好企业的产业调整与产业升级，使自己的企业有长久的生命力。事实上，小企业的战略更有挑战性，在资源有限的前提下，做战略的难度更大。

　　许多企业已经在产业升级、业务转型问题上受到很大压力了。不少企业家都提出一个共同的问题：我的企业下一步怎么办？——这就是战略问题啊！

　　从去年开始，企业家们如潮水般地涌进大学去充电。每逢周末，著名高校校园内的奔驰、宝马多过五星级酒店前的靓车。为什么？因为环境变得让我们的企业家们看不懂了，大家都感受到了生存危机在逼近，不学习不行了。

　　一位MBA在读生，同时也是年销售额超过两亿的药厂老总的企业家，不无感慨地对我说，“越学越感到自己知识不够用，借助外脑大概是今后的又一个趋势”。

　　他说得没错。越是发达的国家，其咨询业也越发达。对咨询业依赖程度最高的是美国，他们的企业会同时请几家咨询机构为自己服务，财务、法律、战略、管理、营销等不同领域，会请专业公司为其提供顾问服务。即使是上网这样的事，他们也会请专业公司为其操作，而不是自己现学现卖，凑合着过。珠江三角洲的优秀大企业，我所熟知的几家，每年在咨询顾问方面的预算大体都在三千万到四千万之间。他们花大钱购买的知识产品包括：战略规划、资源链整合（ERP）、组织再造、整合营销、分配激励机制创新、产业结构调整方案等等。对这些优秀大企业来说，购买知识产品，利用外脑，是他们领先同行，保持竞争力的必要条件之一。