总部位于德国的西门子公司成立于1847年，到现在已有一百五十多年的历史，是一家著名的电子电气跨国企业。目前，西门子公司的员工人数已超过40万。2001年，西门子公司年销售收入为870亿欧元，列财富500强第23位。
1994年10月，西门子（中国）有限公司作为西门子在华投资的控股公司在北京成立，为西门子下属的营运公司提供销售、市场营销、人力资源、信息通讯、采购、财务、融资、法律和战略规划
等服务。西门子全球的各项业务领域在中国都有开展，其中包括：信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明和家用电器。基础设施与自动化及控制是公司的主要业务领域。截止到2002年9月底，西门子在华长期投资总额超过6.1亿欧元。2002年，西门子在华公司中财务合并的公司的销售总额为36亿欧元。
话题一
什么是真正的人才？
●不要钻学历的“牛角尖”，我不希望从学历的角度来讨论人才的问题。学历只是外在的东西
●硕士、博士相对本科生在知识上占一定优势，而且这种优势更多的是在理论知识层面
记者：作为一家著名跨国企业，西门子给人们的印象是技术很高，十分专业，你们在招聘人才的时候，强调专业吗？
谢克海：作为一家高技术企业，西门子当然要求应聘者有过硬的业务能力。西门子对应聘者的专业要求是比较严格的，但是对专业的要求不是指学历。很多人对我说，西门子录用的人都是硕士、博士吧？他们都是名牌大学的尖子生吧？情况并非如此。我想说的是，如果你大学本科毕业，对于西门子来说，绝大多数岗位都是适合的。当然也有一些岗位会对学历有较高的要求。主要指研发岗位，这些岗位对研究能力有更高的要求，相对而言，硕士、博士招聘得更多。
记者：除了研发岗位，在其他岗位的应聘中，硕士、博士是不是也具有优势？
谢克海：我只能说，在其他条件相同的情况下，高学历可能具有一定优势。
记者：其他条件是什么？
谢克海：西门子人力资源部门有明确的“人才素质模式”，该模式反映了我们对人才的要求。它包括三个方面：一是知识，二是经验，三是能力。知识包括专业理论知识、商务知识和市场知识；经验包括本专业领域的实际经验、项目经验、领导经验、跨文化经验。能力指四大方面的能力：一是推动能力，二是专注能力，三是影响能力，四是指导能力。我们招聘人才、考核人才时用的都是这一模式。所谓的其他条件，就指知识、经验和能力三个方面。如果两个不同学历的人在这三方面的考核结果相同，那么学历高可能就会有一定的优势，但这三方面的考核结果都相同的情况很少见。
记者：虽然你说高学历不存在天生的优势，但是本科生们依旧关心他们该怎样表现才能获得你们的青睐。
谢克海：不要钻学历的“牛角尖”，我不希望从学历的角度来讨论人才的问题。学历只是外在的东西。我们说，人才素质应包括知识、经验、能力三方面，在这三方面，我认为最重要的是能力，其次是经验，最后才是知识。硕士、博士相对本科生在知识上占一定优势，而且这种优势更多的是在理论知识层面。除理论知识外，我们对人才的要求还体现在各种经验和不同的能力方面。在评价人才时，不是考核最为重要的能力，而是简单地看他的学历如何，是不是有点本末倒置？
记者：问题出在哪里？
谢克海：问题出在我们对“什么是人才”的真正理解上。我们很多企业家和管理者把企业、事业当做自己的生命，他们从心底里希望把企业办好。怎么办？当然要一流的人才。一流的人才从哪里来？他们将人才与博士、硕士划上了简单的等号。硕士、博士的优势仅在知识上。我经常对身边的人形象地比喻，如果解决知识的问题，需要2～3个月，解决经验的问题，就需要2～3年，而解决能力的问题，则需要20年、30年。能力不行，再有知识，也没有用。况且如今知识更新非常快，如果不具备学习能力，有再多的知识也很快陈旧。
话题二
怎样成为人才？
●我们应该给大学生制定一个十分清楚的目标体系
●如果每个大学生清楚地知道了自己应该具备哪些核心能力，并有意识地进行培养，那么他就可能真正提升自己的能力与素质
●有些大学生有些浮躁，渴望35岁就达到顶峰，那以后干什么呢
记者：是不是有很多企业或主管部门把人才的标准过于简单化？谢克海：确实如此，如果认为硕士、博士就是人才，招聘就太简单了，看看学历就可以了。
记者：不可否认的是，现在博士、硕士比本科生要吃香得多。谢克海：这是社会观念问题，一时很难改变。我能做的，就是在各种场合呼吁，大家要真正注重全面考核人才的素质。其实，企业的这种观念，对教育有直接影响。有需求就有供给，企业欢迎高学历的人，于是学校就成批制造高学历，才有人卖假学历，有人买假学历。至于高学历是不是高能力、高素质，很多人却不是很关心。
记者：对大学生来说，整个社会给他们的成才标准是很模糊的，他们对究竟什么是人才，其实也不清楚，有的说大学生要有很多社会经历，于是大家拼命地不顾学业地去打工，有的则说过多社会经历不好，弄得学生左右为难。
谢克海：我们应该给大学生制定一个十分清楚的目标体系。这个目标体系可以十分容易地检验他的能力与素质。对于刚刚毕业的大学生，我们几乎很少考察他们的经验，我们也不会简单地将他在某个公司的三个月实习经历作为他的经验来考核。比如在招聘一名人力资源部门的员工时，首先我们会考核他的人事方面的基本知识，比如怎么进行招聘、怎样发展员工。然后，我们更重要的是考核他的能力。我们会从能力的四大方面选出3～4项核心能力指标，作为面试的主要内容。我们都有一个题库用来考核各种能力。人力资源员工应该具有的核心能力，我们认为应该是分析能力、沟通能力以及以客户为导向的能力。而对于一名会计来说，他的核心能力就会有所不同，比如要具备以结果为导向的能力、质量意识等。如果每个大学生清楚地知道了自己应该具备哪些能力，未来的工作岗位需要什么素质要求，并有意识地进行培养，那么他就可能真正提升自己的能力与素质。
记者：对现在的大学毕业生的综合素质情况，能进行一下评价吗？
谢克海：还是回到我们的“人才素质模式”。总的来说，大学毕业生的专业知识掌握是不错的，这主要指书本知识，他们的商务知识和市场知识相对比较薄弱，但我认为这怨不得他们。经验不应该成为对大学生考察的重点，经过一段时间积累，他们会增加经验的。从能力角度说，大学生喜欢变革，比较积极主动，愿望很强，但缺乏沟通能力，对环境的敏感性以及质量意识也相对欠缺。
客观上说，相当一部分的人不具备把一件事说清楚的能力，我们不要太多地奢谈演讲才能、辩论才能。所谓把一件事讲清楚，就是把出现的问题、问题的背景、可能的解决方案是什么、要花多少钱、要与哪些部门配合，清晰地讲出来。看不清问题，也说不请问题；或者看清了问题，却说不清问题，都是缺乏沟通能力的表现。因此我经常说，要有清楚的思维方式，也要有很强的沟通能力。
刚才我提到大学生的成功欲望很强，但他们有时会有不切实际的期望。我看过一份报告，这份报告对一万多名学生进行调查，其中有50％左右的学生认为，35岁前将达到自己职业生涯的顶峰，还有一半以上的学生认为，将为第一个雇主工作两年时间。我觉得这反映了有些学生十分浮躁，35岁就达到职业生涯的顶峰，那以后干什么呢？是不是就退休了？为第一雇主工作两年时间，难道两年时间就可以把一家公司吃透吗？我在西门子八年了，还感到有很多东西可学。
记者：西门子在提高人才能力方面有哪些措施？
谢克海：措施分为战术和战略两个层面。战术性措施主要有为员工提供自我发展课程，教会他们如何认识自我等；战略性措施主要通过人力资源评估、针对性的培训，引导员工朝自己希望的方向发展。
记者：西门子实施末位淘汰制吗？
谢克海：我们不实施末位淘汰，这种人力资源管理方式太简单了。我们也不会按照某一比例对某个部门进行人员调整。数字看上去很科学，其实有很多不科学的东西。有的团队本来是个很好的团队，每个人都扮演着十分重要的角色，因为你的末位淘汰，可能把整个团队给毁了。还有，每个部门的业绩表现不一样，怎么能够统一按比例进行人员调整呢？某一部门如果200％地完成了年初制定的目标，这个部门不但不应该调整，而且应该得到鼓励和嘉奖。我们希望进行细致入微的人力资源管理。每年，西门子都要对每个员工进行一次十分系统的评估，指出他的优点和不足之处，同时，根据个人的发展潜力和业绩，对员工的进一步发展作出规划。
话题三
凭什么成就500强？
●要有很强的学习能力和观察能力，积极理解公司的核心价值观，融入公司的文化氛围。要习惯于保持自学的状态
●今天，我们国家还缺乏一批合格的经理，缺乏一批合格的CEO，还没有形成一套完备的管理制度
●作为一个跨国企业，应该拥有世界各地的员工。只有从最低到最高各层次都有各种不同国籍的人，才能实现企业的国际化
记者：在500强企业工作，您最大的感受是什么？
谢克海：一是人际关系简单，以业绩为导向。人际关系在什么地方都有，但是在外企、跨国公司要简单得多，这里没有什么裙带关系，老板看到谁的业绩好，就提拔谁、奖励谁，如果谁干得很差，没有人会出来为你说情。二是目标十分清晰，知道自己在忙什么，内部沟通比较通畅。当然也有员工对此不满意，A厂的会说B厂好，B厂的会说A厂好，这是很正常的，有问题、有冲突，恰恰是企业成长的动力，如果大家都认为现在已经很好了，就隐藏着危机。
记者：在500强企业，怎样才能获得比较好的发展？
谢克海：大致有三方面：一是自我评价。要知道自己想要什么，比别人强在哪里，有什么弱点，自己是想当经理，还是想做专家，是希望自己做到很高位置，还是保持工作与生活的平衡。二是积极沟通。要以坦诚、透明、信任的方式与经理、人事顾问积极沟通，告诉他们自己的想法与需要，与他们一起分析自己的发展规划。三是努力进取。要有很强的学习能力和观察能力，积极理解公司的核心价值观，融入公司的文化氛围。员工要习惯于保持自学的状态，要多读书，针对所缺素质对症下药。你还可以把自己需要接受进一步培训的想法告诉自己的经理和人事顾问，如果这正好与他们的想法一致，或者你的想法得到他们的认可，则可以获得企业的支持。
记者：记得上世纪80年代我们分析国内企业与外资企业的差距时，认为主要差在管理与技术，今天这种情况有无变化？
谢克海：企业发展七分管理，三分技术。管理不行，技术也会落后。今天，我们还缺乏一批合格的经理，缺乏一批合格的CEO，还没有形成一套完备的管理制度。但情况已经比二十多年前好了许多，已经涌现出了一些有国际影响的企业家。相信，再经过一段时间会有更多的优秀企业家出现。
记者：对于跨国企业人才本土化问题，你有什么看法？
谢克海：一个国际大都市的标志之一，是要有10％的外国人。作为一个跨国企业，应该拥有世界各地的员工。目前，很多跨国企业的高层管理人员由外国人担任，而中层和低层很少有外国员工，这是不合理的，我们应该进行改变。但改变的方式，不是驱除外国人，而是一部分本土人士争取以自己的实力努力进入高层管理，同时吸引世界各地的人来做中层以及低层的员工。只有从最低到最高各层次都有各种不同国籍的人，这才能实现企业的国际化。从现阶段来说，我们正面临着从量的积累到质的突破阶段的飞跃。
西门子（中国）有限公司人事部经理 谢克海
1991年毕业于中加工商管理硕士研究生项目。大学任教九年后于1996年初加入西门子（中国）有限公司人事部。1994年至1995年在英国兰卡斯特大学从事研究，1999年至2000年在西门子公司德国总部从事人力资源管理工作。现任西门子（中国）有限公司人事部经理。