前段时间，笔者与某银行一位支行行长交流时，谈到其目前头疼的人员培养问题。随着本地商业银行逐年增多，市场竞争越来越激烈，行业内对优秀人才的抢夺和竞争也渐渐频繁起来。该行近来人员流失较为明显，接连被挖走了几位业务骨干，而相关专业人才又面临青黄不接的情况，严重影响了今年任务指标的完成，这着实愁坏了行领导。

　　每个企业都不同程度地面临人才流失现象，人才流失对企业的影响程度体现出企业人才梯队建设完善程度。该行如今面临的情况，员工跳槽和人才短缺只是事情的果，自身人才梯队建设的不完善才是事情的因。

　　有些领导为了避免企业内部优秀人才跳槽，会让员工签订类似于“保证书”的协议，试图通过一些规章制度留人。在特定的时间或环境下，这不失为一种应急策略。然而，从公司发展的长远来看，这种方式只能治标不治本。企业领导需要建设一个良性的、可持续发展的人才梯队，从根本上杜绝或者降低人才流失对企业经营业绩的影响。

　　如何建设一个良性的、可持续发展的人才梯队？曾经有人把企业人才梯队建设比喻成一个养鱼的过程：“观鱼”、“喂鱼”、“捞鱼”，分别形象地应着人才的甄别、人才的培养、人才的选拔及任用。我们不妨从养鱼的流程来观人才梯队建设。

　　首先是“观鱼”，也就是对现有人才的综合素质进行盘点，然后对人才进行甄选。在“观鱼”阶段，依据对不同层级（如，员工、团队主管、部门主任等）和不同序列（如，业务管理、专业技术等）的胜任素质要求，可选出多类人才，并建立相应的后备人才库。例如前面提到的某银行，其人力资源部后期聘请了专业的外部咨询机构对全辖的青年员工进行了综合素质测评，根据个性特点和能力水平将这批员工（同层级）分为专业技术和业务管理两个序列的人才，后期针对性地培养，使员工在自己擅长的领域内发挥各自的优势。

　　其次是“喂鱼”，也就是如何对员工进行针对性地培养。这是人才梯队建设体系中十分重要的一环，也是让众多企业HR头疼的一环。通过“观鱼”阶段，可甄选出不同层级和不同序列的多类人才。为了更好地进行针对性培养，企业HR需要对相应的岗位进行工作分析，从而确定岗位的胜任力模型，并对岗位的胜任力的重要性进行排序，确定胜任力的“重要性-可塑性矩阵”，选择相应的培训内容和方案。举例如下：

 

　　企业对员工的培养内容，可以根据岗位对胜任力的素质要求进行选择，而培具体的培养可采取脱产、半脱产或业余进修等形式；也可以采取集中培训、岗位轮换、名师带徒、专项攻关等形式。

　　最后是“捞鱼换池”，也就是优秀的人才通过企业内部的公开竞聘等方式获得职位的提升，在更大的“池子”里发挥更大的才能。其实，这个过程又是下一循环的“观鱼”过程。该过程也需要对现有工作岗位上的员工进行综合能力测评，针对更高一级岗位胜任力要求，选拔出一批优秀的人才，给予职位的晋升。进入“新池子”里的人才，为了胜任新岗位的要求，同样需要企业对该层级人才进行针对性培养，使其更快地适应新岗位和发挥更大的潜能。而没有进入“新池子”的人才，可以根据综合素质测评的结果，综合考虑其是否适合在该序列内进一步发展，并通过技能培训、岗位轮换等方式为其重新规划职业发展方向。可见，企业在“捞鱼换池”后又开始了新一轮的精心“喂鱼”过程。

　　企业的人才梯队建设是一个不断循环、可持续的过程。为此，企业管理层也应该对人力资源部（“养鱼人”）的工作给予肯定和激励，提升“养鱼人”的积极性，为建设企业健康、可持续的人才梯队提供必要的资源支持（“养料”）。

　　在市场竞争日益激烈的今天，企业要想完全地避免人员流失是件很困难的事情。如何通过内部人才梯队建设尽可能地留住人才和降低优秀人才流失对企业造成的影响，才是企业当前应对人才流失应该注意的问题。

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