大变革时代，HR你该干啥？
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从去年底的十八届三中全会开始，中国迎来了第二轮的改革大潮，所谓第二轮是因为这一次和第一次一样轰轰烈烈、引人瞩目。但是今年大部分时间是思想上的动员，意识上的宣贯，在个别领域开展一些尝试性的改革，这一切直到APEC结束。从这几天的信息来看，中国改革节凑明显加快，让人感到中国将正式进入大变革时代，到年底各项改革措施将陆续出台，明年将是全面落实各项改革措施的第一年。
虽然变化迟早会来，但是真的来临时，依然让人有些措手不及。大变革时代，每个人都将受到冲击，在这样一个充满了变化与变数的社会中，应该如何应对呢？让我们站在企业进化的角度，以HR的自身的角色演变，感知一下应该如何应对变革。
由于企业是沿着产业价值链的延伸而不断进化，中国企业多数分布在产业价值链的上游位置，而下游位置则分布着西方发达国家的企业，价值从上游流向下游，全球产业价值链向下游延伸时，将推动所有企业进化。今天的中国经济正处于整体转型期，这是经济系统进化的前奏，在这个阶段本土企业将处于发展瓶颈中，个人也将处于职业瓶颈中。在今天的企业中，60后已经错过最佳调整期，无所谓发展瓶颈，70后既是中坚力量，也面临最大挑战，80后将是改革的主力军，但压力也不小，而这个时代最大的受益者是90后。
在大变革时代，HR要想干好工作，首先要清楚自己是干啥的，这就是定位。随着企业不断进化，HR依次出现四种定位，分别是“让干啥干啥” “会干啥干啥” “能干啥干啥” “要干啥干啥”，这四种定位与企业形态特征相匹配，超越或者滞后企业形态特征，对企业、HR来说都是一种痛苦。理想是美好的，现实是残酷的，用美好的理想交换残酷的现实，获得的就是经验。
让干啥干啥。这是HR的最早的角色，意为“让你干啥你干啥”。这时的企业规模较小，在长三角、珠三角地区是比较集中的地区。在企业中纪律、奖惩是企业的主要管理手段，《员工手册》是最有用的管理制度，人力资源管理职能尚无法独立体现，很多时候与行政职能混在一起，称为人事行政部。HR主要工作内容就是人事管理，发工资、搞福利、记考勤、办活动，还有一些后勤保障工作， HR的职务多为人事主管，这是一个“大拿”岗，事务多且繁杂，对HR专业性要求并不高，但是要善于处理琐碎的事务，最关键一点是能够听从指挥。
不难看出，这样的HR是彻头彻尾的执行者，能够服从命令、贯彻指令就是好HR，在企业变革中的理想角色是信息提供者，当老板征求变革意见时，能够及时的提供一些有价值的信息即可。在这个阶段最怕的就是HR有想法，因为在这样的企业中，HR角色根本不重要，一个连关键会议上都没位置的角色，如何能对变革产生影响？
但随着企业发展，但是当企业规模逐渐扩大时，让干啥干啥的HR就会变得焦头烂额，因为这时人力资源工作变得逐渐复杂化。企业对人力资源管理职能要求提高，HR如果不改变的话，很可能会被企业淘汰, 让干啥干啥的角色定位需要及时调整为会干啥干啥。
大变革时代也是让干啥干啥的终结者，人性演变规律导致人的独立性、自主性逐渐提升，独立意识导致人们不再盲目的服从指令，如同一个工具人，而更愿意参与到企业的实际变革中。这样的企业在中国数量最多，HR受到的冲击也最大。
会干啥干啥。这是HR的第二个定位，意为“你会干啥就干啥”。这时企业内部职能分工与专业协作形成，成立了独立的人力资源部，有了部门负责人，通常称为部门经理，招聘、绩效、薪酬、培训、员工管理等职位陆续出现，各岗位之间相互协作，共同完成人力资源管理的基本职能。随着企业规模的不断扩张，人力资源管理职能可以不断细化，专业程度将越来越明显。
职能分工导致工作边界非常清晰，HR的主要工作就是按部就班完成本职工作，因此超越本职工作不一定是个好HR，因为在这个阶段，企业通常以业绩论英雄，HR的考核主要针对专业职能，企业需要的是一名专业的HR。
分工与协作导致企业各职能单元均无法独立体现价值，因此分管人力资源管理职能的经理人地位就代表了人力资源部的在企业中的地位。在企业变革过程中的理想角色是建议提供者，HR能够为企业变革提供专业意见，保障变革能够在专业领域上的得到理论支持，这时HR可以有想法，但是不要轻易表露出来，太多的案例证明，在这样的企业变革中想成为“先进”的HR，多数都成为“先烈”，因为分工协作导致企业采取的是集体决策、集体负责的决策模式，任何一个职能的变革都将严重影响其他职能的利益，如果没有强大的、持续的后盾，变革必败，这时企业变革者只能是关键经理人。
在大变革时代，这样的企业多数是一些曾经“优秀”过的传统型企业，因为率先走专业化路线，而一度辉煌过，但是市场生态变化逐渐明显时，企业对HR的要求将发生改变，企业需要“一专多能”型的HR，会干啥干啥的HR需要及时调整为一名要能啥干啥的HR，企业开始需要有想法，且愿意把想法付诸于实践的HR.
这样的企业多数处于一、二线城市，在大变革时代需要更多的学习和实践，提升的不仅仅是专业知识，更重要的是专业素养，具备系统化的专业思维，能够从专业角度为企业提供整套解决方案，时下流行的BP就是这样一种角色。
虽然变化迟早会来，但是真的来临时，依然让人有些措手不及。大变革时代，每个人都将受到冲击，在这样一个充满了变化与变数的社会中，应该如何应对呢？让我们站在企业进化的角度，以HR的自身的角色演变，感知一下应该如何应对变革。
由于企业是沿着产业价值链的延伸而不断进化，中国企业多数分布在产业价值链的上游位置，而下游位置则分布着西方发达国家的企业，价值从上游流向下游，全球产业价值链向下游延伸时，将推动所有企业进化。今天的中国经济正处于整体转型期，这是经济系统进化的前奏，在这个阶段本土企业将处于发展瓶颈中，个人也将处于职业瓶颈中。在今天的企业中，60后已经错过最佳调整期，无所谓发展瓶颈，70后既是中坚力量，也面临最大挑战，80后将是改革的主力军，但压力也不小，而这个时代最大的受益者是90后。
在大变革时代，HR要想干好工作，首先要清楚自己是干啥的，这就是定位。随着企业不断进化，HR依次出现四种定位，分别是“让干啥干啥” “会干啥干啥” “能干啥干啥” “要干啥干啥”，这四种定位与企业形态特征相匹配，超越或者滞后企业形态特征，对企业、HR来说都是一种痛苦。理想是美好的，现实是残酷的，用美好的理想交换残酷的现实，获得的就是经验。
让干啥干啥。这是HR的最早的角色，意为“让你干啥你干啥”。这时的企业规模较小，在长三角、珠三角地区是比较集中的地区。在企业中纪律、奖惩是企业的主要管理手段，《员工手册》是最有用的管理制度，人力资源管理职能尚无法独立体现，很多时候与行政职能混在一起，称为人事行政部。HR主要工作内容就是人事管理，发工资、搞福利、记考勤、办活动，还有一些后勤保障工作， HR的职务多为人事主管，这是一个“大拿”岗，事务多且繁杂，对HR专业性要求并不高，但是要善于处理琐碎的事务，最关键一点是能够听从指挥。
不难看出，这样的HR是彻头彻尾的执行者，能够服从命令、贯彻指令就是好HR，在企业变革中的理想角色是信息提供者，当老板征求变革意见时，能够及时的提供一些有价值的信息即可。在这个阶段最怕的就是HR有想法，因为在这样的企业中，HR角色根本不重要，一个连关键会议上都没位置的角色，如何能对变革产生影响？
但随着企业发展，但是当企业规模逐渐扩大时，让干啥干啥的HR就会变得焦头烂额，因为这时人力资源工作变得逐渐复杂化。企业对人力资源管理职能要求提高，HR如果不改变的话，很可能会被企业淘汰, 让干啥干啥的角色定位需要及时调整为会干啥干啥。
大变革时代也是让干啥干啥的终结者，人性演变规律导致人的独立性、自主性逐渐提升，独立意识导致人们不再盲目的服从指令，如同一个工具人，而更愿意参与到企业的实际变革中。这样的企业在中国数量最多，HR受到的冲击也最大。
会干啥干啥。这是HR的第二个定位，意为“你会干啥就干啥”。这时企业内部职能分工与专业协作形成，成立了独立的人力资源部，有了部门负责人，通常称为部门经理，招聘、绩效、薪酬、培训、员工管理等职位陆续出现，各岗位之间相互协作，共同完成人力资源管理的基本职能。随着企业规模的不断扩张，人力资源管理职能可以不断细化，专业程度将越来越明显。
职能分工导致工作边界非常清晰，HR的主要工作就是按部就班完成本职工作，因此超越本职工作不一定是个好HR，因为在这个阶段，企业通常以业绩论英雄，HR的考核主要针对专业职能，企业需要的是一名专业的HR。
分工与协作导致企业各职能单元均无法独立体现价值，因此分管人力资源管理职能的经理人地位就代表了人力资源部的在企业中的地位。在企业变革过程中的理想角色是建议提供者，HR能够为企业变革提供专业意见，保障变革能够在专业领域上的得到理论支持，这时HR可以有想法，但是不要轻易表露出来，太多的案例证明，在这样的企业变革中想成为“先进”的HR，多数都成为“先烈”，因为分工协作导致企业采取的是集体决策、集体负责的决策模式，任何一个职能的变革都将严重影响其他职能的利益，如果没有强大的、持续的后盾，变革必败，这时企业变革者只能是关键经理人。
在大变革时代，这样的企业多数是一些曾经“优秀”过的传统型企业，因为率先走专业化路线，而一度辉煌过，但是市场生态变化逐渐明显时，企业对HR的要求将发生改变，企业需要“一专多能”型的HR，会干啥干啥的HR需要及时调整为一名要能啥干啥的HR，企业开始需要有想法，且愿意把想法付诸于实践的HR.
这样的企业多数处于一、二线城市，在大变革时代需要更多的学习和实践，提升的不仅仅是专业知识，更重要的是专业素养，具备系统化的专业思维，能够从专业角度为企业提供整套解决方案，时下流行的BP就是这样一种角色。
(采编: 钢之家资讯部 请勿转载 垂询电话:021--50583109)