很多成功的知名企业在管理人员评价上都会将被评价者业绩和共同的价值观放在一起评价，并以此评价标准将员工分为三类。如阿里巴巴将业绩优秀，与企业有共同的价值观的员工称为“猎犬”;

    与企业有共同的价值观但业绩不好的员工称为“小白兔”;业绩优秀但与企业价值观不符的员工称为“野狗”。在这三类人员基础上，猎犬会得到重点培养，小白兔会得到一次能力提升的培训机会，野狗则坚决清除。
    对于人才济济的明星企业来说，对“野狗”员工一般都是毫不留情地清除的;但对于一些人才相对匮乏且相当一部分业绩都靠“野狗”员工来实现的企业领导者而言，在处理“野狗”员工上就容易举棋不定了。将“野狗”员工清除则会影响公司业绩，留着“野狗”员工则可能会种下祸患。
    对“野狗”员工留与不留，下面这个案例可以给企业的领导者们答案。
    某集团下属有个子公司，经过几年发展，业绩蒸蒸日上。但因种种原因，该子公司的核心管理层陆续离职。后续聘用的职业经理人没多久也离开了。集团总裁于是想到从子公司内部内部选拔一个人来负责子公司的经营。经过几番筛查，最后意向人选落在了大区经理老张身上。

    老张年富力强，在这个行业摸爬滚打了15年，对产品和渠道都非常熟悉，销售业绩也一直比较优秀。但有些方面的表现让总裁对是否让老张担任子公司总经理犹豫不决。在总裁眼里，老张是一个“土匪型”人物，做事从不讲规矩且说话表里不一。也正因为此，所以多年来老张一直得不到重用。

    可在这个蜀中无大将的情况下，就只有他对产品和渠道非常熟悉。几番思考后，总裁最终决定让他担任子公司副总经理负责子公司经营，总经理一职暂由自己兼任。老张上任后次月，公司业绩确实向上冲了一把，但很快公司业绩就曾直线下滑，等总裁发现不妙醒悟过来时，市场价格早已混乱不堪，代理商要么抱怨要么趁机渔利，该子公司业务从此一蹶不振(具体老张上任后的做法在此不细表)。
    “野狗”员工能不用最好不用，要用也要慎用且不能重用，尤其是关键岗位一定不能让“野狗”员工担任，否则就可能像上面这个案例一样一失足成千古恨。小米雷军之所以要花2年时间寻找合伙人，并非单纯是要找能力强的人，更是为了寻找跟自己志同道合有共同价值观的人。

    所以HRD在帮老板选拔高管时，不管是内聘还是外招，首先就应先考察候选人的价值观是否和公司匹配，其次才是考察候选人的能力和过往业绩。

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