“6D模型”的创立者显然注意到了这一问题，为培训部门精心研发了一个系统的顶层设计方案，提醒培训部门应在培训的前中后进行全方位的策划、实施和跟进。

　　联想的新员工培训项目叫“入模子”，每次培训柳传志先生都会参加。他通常在最后一天过来，倾听学员们的收获体会，并且留出两个小时和大家互动交流。经过三天的培训，最后的分享时刻总让人感慨万千。作为培训组织者，我们也最享受那一刻，内心油然而生出小小的成就感。

　　联想HR：培训部门切忌“刷存在感”

　　大约在两年前，就在这样一个全场气氛达到高潮的时刻，柳总忽然侧过身来对我说：“这个时候大家都在情绪中，所以容易说好话，你们应该在培训结束后隔一段时间，再把他们找来，问问到底有什么收获。”

　　在读《跳出培训盲区》以及安德鲁·杰斐逊的专访文章时，这一幕在我脑中挥之不去。培训不是难在如何体现出培训的即时效果，而是难在是否实现了培训的根本目的。企业一把手纵揽全局，对培训的作用可谓一眼见底，而身在其中的具体执行者，往往不能跳出画面看画。

　　“6D模型”的创立者显然注意到了这一问题，为培训部门精心研发了一个系统的顶层设计方案，提醒培训部门应在培训的前中后进行全方位的策划、实施和跟进，从关注培训的根本目的出发，由外而内，层层推进，最后评估目标达成情况，形成持续改进的完整闭环。人力资源领域的另外一位大师戴维·尤里奇，近年来一直倡导“outside in”的理念，认为人力资源部门应跳出专业思维，以客户需求为导向，来重建人力资源工作体系。个中道理，殊途同归。

　　这些理念在给培训从业者们带来冲击的同时，更有所助益。最大的益处是帮助大家通过转换思维寻找到自己在公司的核心价值。不过现实更为严峻：一是技术和商业环境变化太快，企业比以往任何时候都更为关注灵活和应变能力，明确的业务收益越来越难以提前预判和界定，联想控股的投资业务就很典型，如何在不确定性中锚定培训目标成为挑战；二是员工越来越年轻化、知识化，获取知识技能的方式也更加即时、多元，传统培训已很难起到好的效果。

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