在今天的中国，谈论企业内部人才培养的重要性并付诸实践已经成为一种趋势。很多公司的人力资源管理理念中也写入了诸如“造X必先育人”；“人是我们最重要的资源”；“卖产品就是卖自己”这一类理念。人力资源管理在规模或正规的企业中，已经引起了普遍的重视。

　　做好人才培养才能打破绩效低劣的恶性循环

　　但深入的研究和了解这些企业，你会发现员工普遍缺乏卓有成效的执行工作所需要的系统性的技能，有些连执行最基本的工作都很困难。进一步了解生产或销售一线的管理者或职能部门的经理人，你会发现，他们确实勤奋于工作甚至忠诚于公司。但事实上，他们缺乏管理工作和领导团队所必需的系统性的基本技能。与此同时，经理人员和领导者不具备培养和发展员工的系统性规划能力和有效的执行培养计划的措施。他们甚至不具备基本的部属培养技术的运用和部属培养机制建设的能力。很多公司只是把“精益”视为一个工具箱。他们并不知道精益生产方式的主要价值在于能够经由系统的方法和机制培养出能够解决问题、实现改善的员工。

　　尽管尤其在后工业化和知识经济时代，人是公司最重要的资产和资源。而这种资源的价值，是由其系统化的知识和技能决定的。但受深厚的后农耕社会思想观念和社会文化的影响，“人是公司最重要的资产和资源”，“以人为本”的理念，无非也就只是用来激励下员工士气，或只是一个挂在墙上的口号而已。

　　本质上，正是由于这些恶劣的、落后的人才培养意识，才导致了中国尤其中小企业普遍的困局：全球产业链中低端卑微的位置。企业生命力薄弱，成本高涨，售价不涨，竞争企业员工流失率奇高，招工困难，企业专业化程度低，管理薄弱，人才匮乏，融资困难，创新能力弱，缺乏竞争力。面对汹涌而来的竞争与生存危机，大量中小企业已经到了生死存亡的门口。

　　打破中国中小企业短命的魔咒，打破永无止境的绩效低劣的恶性循环，当然应该从人的招募与训练切入。尽管后农耕思维意识强烈的管理者和企业老板，他们总是认为没有时间或者是培训成本过高。但问题的关键绝非没有时间或成本过高，而是对培训和人才培养的价值认知和系统思考。如果经理人和企业老板更多一些战略眼光，更多一些系统思考，更多一些高瞻远瞩的价值判断，他们会意识到，毫不犹豫的起而行动，才是救赎和改变的唯一选择。

　　《丰田模式》作者杰弗瑞·莱克和大卫·梅尔认为：有三个因素最终会导致信息交流和学习不足，要打破这种循环，就必须瞄准三个因素：

　　定义关键知识：企业或部门欠缺定义工作关键知识的有效方法，不清楚哪些是完成工作的必要技能与知识，哪些又是个人偏好的技能与知识。有时，管理者、工程师和其他员工会用大量的时间去识别工作的关键技能与知识，但后来却发现人们会以截然不同的方式来执行，许多人似乎都有自己独特的工作方式。

　　转移关键知识：不论工作定义是否恰当，接下来就是把关键知识传授给其他人。在这一步是否拥有优秀的“导师”和培训人员变得额外重要。

　　进行后续追踪：前两个缺点导致了企业对培训成效没有或只进行了有限的后续跟踪。如果没有恰当的定义一项工作的关键知识，又如何判断知识转移工作的成效呢？如果没有系统的、定义周详的方法以确保培训方法充分而恰当，那么，培训效果将无法预测，而且会出现不一致的情况，因此，无法精确测量。

　　这三个要素的整体影响和累计成品产出率（rolled throughput yield）的计算类似，累积成品产出率是经过一连串的步骤所得出的产出率，每一个步骤都会产生一些质量上的瑕疵。假设上述每个因素的有效率为80％，那么，经历这三个因素的影响后，总效率就只有51％（0.8x0.8x0.8=0.51）（中国绝大多数企业在这方面的效率应该在此基础上打对折）。因此，要得出成效优秀的培训流程，这三个要素都必须修正。假如使每项有效率提高到96％，总成效便能提高到90％，这样你的绩效就能达到优异的水准。

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