绩效管理圈方式相较于常规业绩目标执行方式而言，就是通过年度目标的分解，建立分解式的绩效管理圈，使得目标更加聚焦，资源更加聚焦，行动更加聚焦。

　　一、绩效管理圈的作用

　　1.为什么要引入绩效管理圈？

　　根据公司过往的年度业绩目标实现情况的回顾与分析发现，虽然造成公司绩效目标实现的影响因素很多，但若从管理过程的角度看，比较突出的问题主要表现在三方面：其一，年度目标实施过程中因时间跨度长、日常工作量大、配套机制交错等原因，导致目标被淹没在日常工作中，投入不聚焦，落实乏力；其二，年度制订的经营目标、工作计划、预算、考核等管理要事因在不同一时段，不同部门负责制订等，导致各管理要事间的匹配与相互支持上比较松散，不能形成合力，甚至还有不一致的情形；第三，在管理过程中实施各环节与步骤上出现脱节与断档的现象，没有形成环环相扣的链条式管理机制等等。

　　针对上述出现的问题，我们尝试提出一种“绩效管理圈（Performance  Management  Circle，简称PMC）的方式，试图解决年度经营目标在既定情况下的执行问题。此方式相较于常规业绩目标执行方式而言，就是通过年度目标的分解，建立分解式的绩效管理圈，使得目标更加聚焦，资源更加聚焦，行动更加聚焦。

　　2.什么是绩效管理圈？

　　绩效管理圈源于日本全面质量管理TQM中“品质圈”的理念，是由以业绩目标为圈心，以人力、财力、物资、活动、制度等经营管理要素为圈层，通过建立互动关系，聚焦圆心，形成的圆圈，并按照一定的规则，经过一定时间的精心运转，实现业绩目标。

　　绩效管理圈不仅是一种解决问题的方法与模式，也是一种价值创造的微型组织，它在公司现有的组织结构基础上，通过围绕目标，进行跨部门合作，从而形成组织中的组织。它包含了三个基本要素：①圈心：年度业绩目标；②圈层：经营管理要素；③圈周：运营业务流程。

　　绩效管理圈最核心的价值是化“整”为“零”，聚焦资源，一一击破，即将公司整体经营目标分解成一个个零星的子目标，成立对应的绩效管理圈，针对关键问题，组建团队，着力解决问题。

　　3.绩效管理圈的作用

　　建立绩效管理圈可以对公司经营管理起到以下几个重要作用：

　　聚焦资源，实现目标。绩效管理圈是以年度目标为圆圈的圆心，圆圈内的所有人员、资源、活动、制度等都聚焦于圆心，使得工作的效率与效果最大化，保证目标的实现，这是绩效管理圈的首要作用。

　　促进协同，良性竞合。通过组建跨部门的绩效管理圈，打破部门各自为政的公司运作模式，实现工作协同；绩效管理圈之间工作成绩进行PK，引入竞争机制。既有合作又有竞争，在公司内部逐步形成良性的竞合关系。

　　集思广益，培养员工。开展绩效管理圈工作都需要员工参与，集思广益。在这个过程中，根据工作需要有针对性地通过行动学习的方法对员工进行引导式的培训，帮助员工在“干中学，在学中干”，提升员工的分析问题、解决问题的能力，挖掘潜力员工，重点培养。

　　分享归纳，知识沉淀。在绩效管理圈运作过程中和目标完成后，对执行过程中的创新措施进行归纳、总结、提炼成方法论，建立公司知识库，不失时机地进行经验分享与推广，提升公司整体经营管理水平。

　　二、绩效管理圈的模型

　　运用化“整”为“零”的思维模式，公司目标的实现需要两个方面的推进，一是整体的推广，为项目的推进提供土壤即相应的项目制理念，配套规范制度、流程的设计等。但是绩效管理圈的孵化相当于一粒粒成长中的种子，它的开花结果除了需要耕耘、施肥浇水，更重要的是要播种在合适的土壤上。另一方面是将年度目标分解成几个关键子目标成立项目，各个击破。也就是整体推广与重点突破相结合。下面，我们利用“绩效管理圈”的方式来试图提供一种各个击破实现年度目标的思路。

　　绩效管理圈包括单体圈和公司层面的圈层组合，其中单体圈的运作包含7个步骤，遵循PDCA原则运行，公司层面圈层组合根据目标类型分类形成。大绩效管理齿轮圈与小绩效管理齿轮圈之间存在如下动态关系：

　　各个小齿轮圈以一个大齿轮圈为中心进行运转，在运转的过程中各小齿轮圈之间形成竞争与合作，即“竞合关系”；大齿轮圈通过目标监管与目标激励双动力“带”牵引小齿轮圈方向一致地运动前行；小齿轮圈通过大齿轮圈带动及自身的运动，促进业绩目标的实现；根据外部环境与内部环境进行动态性的绩效管理而非静态性的绩效管理。图1展示了该项目圈推进的模型设计，主流程包含7步，同时两大机制保证项目的持续推进。

 　　三、绩效管理圈的实施

　　1.根据年度目标分解确定绩效管理圈

　　第一步，年度目标化整为零，确定绩效管理圈。

　　公司每年在财务和非财务领域战略中都会制定明确的年度工作目标。但是目标的具体落地实施需要对其进行分解，将年度目标划分为几个关键子目标，并分解到相关的一个或几个部门。

　　年度目标的分解需要公司高层集中讨论决定，讨论过程中使用决策树工具进行分解，分解过程中通过沟通协调确定绩效管理圈圈数，形式如图2所示。

　　第二步，编制绩效管理圈说明。

　　根据目标确定绩效管理圈后，需要对其进行界定说明，包括取一个别出心裁的名称，确定主题、明确目标、完成标准以及开始和结束时间、主要承接部门等。表1展示了编制绩效管理圈说明书必须包含的关键要素，以及要素的说明。

　　2.根据绩效管理圈责任组建团队

　　绩效管理圈确定后，目标的执行需要落实到具体的部门和责任人，执行才能完成，所以这一步需要组建绩效管理圈团队，落实责任人。团队组建过程中，根据其内容采取“一个好汉几个帮”的形式，即主要责任部门与辅助部门相结合，辅导员实时辅导。

　　第一步，确定成员结构。

　　为绩效管理圈有序进行，一个绩效管理圈需要包含以下成员：

　　圈长：对绩效管理圈成果负责并管理其运作。根据绩效管理圈工作目标所处业务流程，确定核心承接部门，一般由核心部门负责人承担。负责协调、分配和监督各圈员的工作，对于对策实施的有效性进行跟踪验证。

　　圈导：即辅导员，负责领导、支持和协助团队活动开展，并为活动的开展提供指导意见和资源安排。引导绩效管理圈成员推进绩效管理圈完成，在绩效管理圈瓶颈期引导成员通过行动学习的方式找出解决问题的方法并解决问题；辅导圈子成员对成果进行阶段性回顾和总结。

　　圈员：负责具体执行绩效管理圈工作，包括：相关资料和数据的收集、整理与记录；制定并实施改善措施。圈员包括主要执行人员和配合人员，可根据目标工作内容确定人员量，根据业务前后端确定配合人员。

　　第二步，确定成员配备。

　　绩效管理圈成员根据角色特点和工作承担的责任不同，对能力素质要求、数量也不同，一般根据表2原则配备。

　　除圈员选择时的一般原则外，同时还要注意以下几点：

　　一般圈子成员数为6－8人较为合适，便于管理和沟通；但主要执行人员根据绩效管理圈工作量和难度可以有一定弹性变化，以总人数不超过10人为宜；对于相关人员能力素质的评价，可以根据其过往工作经历和效果，直接上级的了解以及相关测评工具的使用；由于绩效管理圈团队成员是跨部门组合，团队成员的选择应由公司高层和部门负责人共同讨论确定；圈长一般由核心承接部门负责人承担，但是如果圈长在素质能力方面要求不达标可以由公司高层直接任命；辅导员和配合圈员可以跨绩效管理圈参与工作，建议最好以两个为宜，否则精力过于分散。

　　3.差距分析找措施

　　绩效管理圈的深入分析采取差距分析方式，即通过了解现状，分析现状与目标之间的对比后，先分析现状存在的问题，找出关键问题点，然后通过寻找解决关键问题的措施来确定达成目标的措施组合。

　　现状分析：调查现状，为了解课题或问题的目前状况，必须认真做好现状调查。首先收集资料。在进行现状调查时，应根据实际情况，尽量对现有数据、资料进行整理，包括一段时间的数据资料进行分析。其次，对现实工作、现场、产品作详细的观察与分析。最后与相关责任人进行沟通讨论确定。

　　差距分析：摸清现状后与目标进行对比，确定差距值，然后进行缩小差距措施的讨论，并最终确定优选方案。如图3所示，工程部门现状和目标对比后确定差距为30%，然后，通过鱼骨图方法寻找目前工程滞后严重的主要原因。绩效管理圈团队组织相关人员通过头脑风暴法等收集缩小差距的策略绘制鱼骨图，根据QQTC原则、20/80原则等选择关键可行措施。

　　确定差距后，圈长召集全员在辅导员的指导下需要对实现差距存在的问题进行分析。一般使用问题整理型鱼骨图，从人员、方法、设备、环境和物料方面的因素着手，通过头脑风暴的方式集思广益确定所有可能问题。然后再根据公司现状讨论确定哪些是核心问题，在确定其中比较关键的几个问题后设计关键问题汇总表。通过策略型鱼骨图对解决问题的策略一一分析，寻找解决问题的措施。

　　将所有策略中能够直接判断为非关键措施的舍弃，然后将措施再进行整理，从QQTCR（质量、数量、时间、成本和风险）五个角度对策略进行筛选，判断策略是否属于关键且可实施的要素。最后整理所有可行策略措施。

　　4.根据措施定计划

　　解决问题梳理确定后，计划阶段就是措施的实施时间方案。一般主要包括整体计划（一般为年度计划）、月度计划和周计划。

　　整体计划由圈长制定，辅导员和全员共同讨论确定。主要是将各项措施按照工作流程在时间上进行排序，确定完成的大概时间节点，并落实到个人。

　　月度计划由个人制定，对年度计划进行月度分解，明确时间节点内需要完成的工作事项、工作节点、责任人和输出成果。

　　周计划则根据作业流程对月度计划的分解进行具体安排。

　　5.通过会议反馈监督执行

　　第一步，绩效管理圈内反馈监督。即圈内反馈监督，内监督包括：周会议、月度会议和临时会议。周会议主要是对计划执行中具体实施过程情况及存在的问题的回顾和解决措施商定；月度会议主要是回顾工作进展与目标的一致性情况，以及阶段性成果的回顾和审视；临时会议主要是绩效管理圈进展过程中发现异常或无效，及时召开临时会议，确定改善方法。

　　周会议内容包括：对周工作计划的完成情况的回顾，共同指定下周计划；对上周或临时会议中存在问题达成共识，探讨解决策略并纳入后续计划；对上周会议中临时问题解决措施的实施情况回顾和总结；其他与工作相关需要讨论事项。

　　月度会议内容包括：对月工作计划的完成情况的回顾，共同制定下月计划；对工作进展情况整体回顾，以及月度工作成果探讨；对目前工作进展与目标达成之间的一致性回顾；其他与工作相关需要讨论事项。

　　临时会议根据执行中的具体问题召开，一般由问题发现人向圈长汇报后，由圈长召集召开。

　　第二步，绩效管理圈外监督。外部监督主要通过公司层面的阶段性会议讨论，与公司会议制度衔接。

　　6. 绩效管理圈考核

　　绩效管理圈考核主要包括三方面考核：一是目标最终达成情况的考核；二是完成过程的考核；三是经验分享的考核。

　　目标达成考核指绩效管理圈工作是否达到最初分解的子目标要求，主要从数量、质量和时间三个角度进行考核。由于目标的达成是其价值的主要体现，权重相对最大。

　　过程考核是对绩效管理圈执行过程中各项措施实施节点的控制考核，通过阶段性目标计划完成情况考核的汇总平均实现。

　　经验分享，指绩效管理圈工作结束后，将自己值得分享的经验、方法或思维模式等制作成培训课程或分享资料向其他绩效管理圈或公司内部进行分享，被分享人对分享内容进行打分评估考核。被分享人对分享内容的评估角度主要包括：分享内容、分享过程以及分享活动组织。

　　7. 绩效管理圈激励

　　建立配套激励机制调动员工积极性，应采取长期激励与短期激励相结合形式。可以采取公司层激励、绩效管理圈间激励和绩效管理圈内激励三种方式。

　　公司层：长期激励，以公司目标达成情况进行激励。绩效管理圈达成后，根据目标达成情况在公司利润中提取一定比例进行分层累进激励。如利润实现超过目标10%、20%分层累计激励。

　　绩效管理圈间：通过绩效管理圈结果及成果分享两个指标评估，其中成果为一票否决指标，若没有完成，不参与绩效管理圈间激励，若完成，根据绩效管理圈说明中的评估标准打分确定，评估人为公司高层；绩效管理圈分享为推广考核评分。两分加总排名后进行激励。

　　绩效管理圈排名分=绩效管理圈成果分×权重+分享考核分×权重

　　绩效管理圈内：通过目标计划完成情况予以考核激励。根据目标计划完成情况进行月度考核，按季度兑现。

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