要在制定关键性考核指标的时候明确几种倾向性指标，要让员工在参与的时候明确感觉到如何做才能走管理路线，如何做才能走专业路线，如何做才能对个人利益最大化等等，这就是人性，如果搞一些千篇一律的东西给他们，员工是不可能认真对待的。

　　HR要学会做聪明的绩效考核

　　一、绩效考核应该为企业的战略发展服务

　　这句话是我引申理解的，书本上应该也有，之所以觉得重要就是因为它思考起来其实很难，做起来更是难上加难。

　　首先，企业的战略发展既是一件长远的大计，也是一件周期性可调整的中计；而绩效考核却是要非常有针对性的小计。如何把大计、中计和小计很好的整合起来并使之互相融会贯通很难，要有思考，要能落地执行，要可操作性强，要兼顾公平性、发展性等等，要有一定的方法论支撑，但是我所说的方法论并非指那几个考核工具，我所说的方法论应该是因地制宜的产品，它并不一定非要高大上。

　　其次，通过对几家大型集团公司的实践观察发现，企业在制定战略发展方向和目标时一定是非常明确且有一定倾向性的，而我们的绩效考核却要面对几乎所有的员工、部门、业务线、区域等等，这种情况下“不对等性”就会逐步产生，大型集团企业不会因为个别人的不满意而去改变大方向，我们也不可能在内部制定很多套考评体系，员工更加不会过多的考虑未来企业的长远发展究竟和自己的现状有多大联系，因为毕竟员工是现实的，所以这也需要在做绩效考核实施过程中要兼顾到现实利益与长远发展。我一向不太认同凡事一定要做到如何公平，因为实在不太可能，尤其对于大型企业；相比之下我更愿意用“平衡”或“制衡”，还拿一开始的案例来说，我觉得其实也很好平衡：如果B真是业绩高手，那未来就重点往业务上培养，让他多赚钱，有成就感；如果A有管理型潜质，也可以走管理培养路线，人生同样会有巅峰。所有这些其实不是一个简单的分数和排名的问题，而是作为考核方该如何引导被考核方并使之为企业的长远战略服务的问题，再引申来说的话就是我们能否利用绩效考核帮企业培养一些潜在的未来可用之才，这其实就是我所说的绩效考核要为企业的战略发展服务的真实含义。

　　二、绩效考核应该脚踏实地

　　绩效考核应该如何做？其实论坛里的各位高手已经分享了很多，但是具体方法、具体表格、具体行业的案例偏多，我更愿意分享一些方法论的东西，说白了就是思路问题，而且我更相信“大道至简”的道理，如何把看似很大的、复杂的东西说明白了、做好平衡才是重点，而且我认为只有思路才可以共享，经验只能供参考。因此，一套很务实的，脚踏实地的考评系统就变得非常重要！

　　绩效考核如何做到脚踏实地，其实是需要煞下心来研究的。说白了，绩效考核就是一家企业运营过程中的游戏规则，你玩得起就玩，玩不起也得玩，除非你离开，而且以我的经验，越是大公司对这种游戏规则的执行力度越强。譬如说国内某知名集团公司所采用的模块化考核制度，也算是多年积攒下来的智慧结晶，它的执行很简单，很直接，有时直接到甚至于粗暴，直接到行业内一提起这件事都心有余悸。我们在看到它带来高效的、统一的执行力的背后是千夫所指，互相推诿，高层人才的不适应，高离职率等等。所以凡事都有两面性，当好与不好，合理与不合理已经不能简单的界定一件事情的时候，我们应该做的不是推翻它，而是做出适当调整，做出权衡，这些也都需要研究。

　　我认为的脚踏实地，其实就是让这种规则，这种制度在高冷的同时增加一些亲民的元素，因为毕竟定绩效，做考核这件事本身就已经把当事双方对立了起来，并且绝大部分的考核人本身也是被考核人，一着不慎，你肯定搞不清楚自己究竟是被得罪了，还是得罪了别人。如何做到亲民，个人认为以下几个要素比较重要：

　　1、民意很重要

　　首先，要亲民就应该听到大众的声音。企业有权不采纳，但是沟通的本身其实就是在加深相互理解的过程，而且一旦采纳了其中的部分内容，那么企业在考核员工过程中，员工多半不会对自己提出的建议提出异议，这样也减少了我们的时间成本，提高了效率。在实际操作中我们看到，大部分的企业在使用考评工具，或者制定关键性考核指标时，基本上都是在自说自话，没有事实案例总结，没有民意采集，这样其实就等于***了民意，对立了双方，到后边各种不同的声音自然会此起彼伏，影响公司形象，提高了离职率。

　　其次，成立绩效考核委员会是亲民的一大法宝，并且这个委员会一定要有足够的覆盖性，还可以定期调整相关人员，让大家参与到游戏规则的制定过程中，这样也容易拉近企业和个人之间的距离。

　　2、引导性很重要

　　绩效考核的引导性其实可以有多种解读的方式。企业可以通过它，筛选出自己理想的员工并且把他引导到企业未来的发展当中去；站在员工的立场上，他当然也会希望通过绩效、考核这种方式把发展、利益引导到自己身上等等，这都需要我们这些从业人员去找到其中的密码，从中斡旋。

　　如何做到引导性，或者说一定的指引性，其实就需要我们在制定关键性考核指标的时候要立意鲜明，主题明确，这个是工具不能告诉我们的，这是要建立在企业战略发展格局、组织目标、人才结构、动态变量等基础之上的，也就是说除了一些共性的指标以外，要把更大的权重放在企业的需求上。比如说，一家销售型公司的考核指标，当它所处行业平稳发展时，我们的考核重点会放在常规的运营指标及业绩指标上；但是当行业下行，企业有所转型或准备转型时，我们的考核就应当把部分的权重从业绩指标、常规运营指标调整到企业新的方向上去，并制定相应的指标流程供参考。再比如说，一家生产制造型企业，当我们强调质量的时候我们应该突出哪些指标，强调效率的时候突出哪些指标，突出流程管控的时候强调哪些指标等等，千万不要把很多重点混为一谈，这样其实就是没有重点，最后的考核结果也基本上没有什么参考价值。

　　另外，要在制定关键性考核指标的时候明确几种倾向性指标，要让员工在参与的时候明确感觉到如何做才能走管理路线，如何做才能走专业路线，如何做才能对个人利益最大化等等，这就是人性，如果搞一些千篇一律的东西给他们，员工是不可能认真对待的。

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