很多企业在员工绩效结果出现较强的集中趋势的时候，就会很自然地想到采用强制分布方法进行纠正，由此也发展出很多看起来非常精巧也非常复杂的强制分布方法。但我的问题是，强制分布真的有用吗？

　　管理者不负责任 强制分布有啥用？

　　很多企业在员工绩效结果出现较强的集中趋势的时候，就会很自然地想到采用强制分布方法进行纠正，由此也发展出很多看起来非常精巧也非常复杂的强制分布方法。

　　但我的问题是，强制分布真的有用吗？

　　强制分布所为何来

　　正如上面所说，强制分布就是为了纠正员工考核中出现的集中趋势问题。当集中趋势太突出的时候，所有员工的绩效结果都集中在高、中、低分值的某一区域——当然通常是高分区域，造成无法有效区分员工绩效，给后续的绩效结果应用带来各种问题：总不能让所有的员工都拿超额的绩效工资、都获得加薪机会……比如我曾碰到一个最为极端的例子是，某国有企业不得不从小数点后三位才能区分出一名优秀员工。

　　于是，强制分布登场了。不管直接的考核结果如何接近，总可以得出一个排序，然后按照一定比例将处于不同序位上的员工归入不同的等级。这样就从最终结果上提高了员工考核结果的区分度，从而可以采取差异化的激励措施。

　　当然，强制分布还有各种更为复杂的操作，比如将员工考核结果与部门考核结果联动挂钩，不同等级的部门考核结果情况下员工考核等级强制分布的具体比例存在差异，部门绩效结果越好则员工绩效的高等级比例越高。

　　强制分布管用吗

　　到这里，看似问题解决、求仁得仁了。但真的如此吗？

　　应当承认的是，强制分布对于增强企业内部竞争性具有一定作用，或者说强制分布有矫枉过正之功效，促进企业改变绩效导向严重缺失的问题。当然，对于绩效导向缺失问题非常突出的某些企业，这种做法也未必会有什么实际作用。因为指望用一个管理工具从根本上解决积重难返的问题本身就是奢望。

　　然而，你是否会想到，一线管理者精心炮制出的强制分布面前的第一反应是什么？恐怕不会是感觉拿到了有生杀予夺之权的尚方宝剑，而是烫手山芋、甚至手雷，陷于纠结之中。强制分布之下必须找出团队中的末位，这是纯粹的惩罚导向；且找出末位的压力转移到一线管理者身上，而一线管理者还需要每天面对这些员工。这无疑与很多企业所宣称的诸如团队合作以及管理者是教练的理念南辕北辙。

　　接下来，强制分布将所有人的注意力都吸引到谁处于怎样的排序上、以及又如何影响收入上面，放到绩效改善上的注意力反而减少，特别是某些员工反而会更容易质疑考核的公正性、客观性，因此，每个考核周期里一线管理者在平衡各人绩效结果上会花费掉更加多的时间。这也是强制分布越来越复杂，要和部门绩效联动的原因。但无论怎样精巧，强制分布的根本属性无法改变。

　　另外，一线管理者会采用多种方式来软性对抗强制分布。对于企业高层强压下来的强制分布，一线管理者固然无法直接对抗，但却可以通过软性对抗方式让强制分布“作废”，比如最为常见的轮流坐庄，或者干脆一线管理者每次都将自己放到部门末位上，这简直是对强制分布的羞辱。

　　还有，强制分布会产生多种副作用。比如，强制分布加强了员工之间的竞争关系，但同时也破坏了协作，因为强制分布本身就是“你前我后”的竞争模式；再如，强制分布忽略了员工工作成果与工作标准之间的比较，这样就迫使员工不愿意接受较高的工作标准或尝试有风险的探索性工作；强制分布还会让新员工处于孤立，老员工担心“教会徒弟、饿死师傅”。诸如此类，这些副作用不可忽视。

　　可以这样说，强制分布治了标、但并没有治本，而且治标的过程为治本设置了障碍。

　　什么才管用

　　为什么强制分布只治标不治本呢，甚至还产生了如此多的副作用呢？要弄清楚这个问题，有必要从头重新认识。

　　首先集中趋势究竟是不是问题。这个问题需要具体分类分析，而不是笼而统之。其实，集中趋势变成为一个管理问题是有条件的，即企业整体绩效或部门绩效很糟糕，而员工的绩效结果都集中于高等级，在这种情况下的集中趋势才是有问题的。试想其他情况，企业、部门绩效非常好，员工绩效结果也普遍较好，或者反过来，企业、部门绩效较差，而员工绩效结果也普遍较差，这有何问题呢？当然另外一种情形，企业、部门绩效非常好，而员工绩效结果普遍较差的情形出现可能性不大。

　　更进一步，集中趋势并不一定是问题，而它之所以成为问题，主要是因为企业或部门整体绩效与员工绩效之间出现了严重的的偏离。

　　那么，造成整体绩效与员工绩效的割裂的根本原因是什么呢？原因当然很多，比如绩效目标、指标的设定是否合理，是否实现了上下之间的有机分解与相互支撑，但是我认为，其中最主要的原因是一线管理者放弃了管理责任。

　　这个帽子看起来有些大，且听我道来。作为一线管理者，剔除掉其他因素，他内心中应当比较清楚所辖每个员工的绩效优劣，但是为何非要“逼”着企业高层祭出强制分布的“大招”呢？原因是多样的，但主要有二，有可能企业存在着强大无比的陈腐的文化导向，一线管理者在此压力之下不能对员工绩效结果做出客观评价，比如正在某些国有企业发生着的；另一种情况是，一线管理者偏离绩效标准对员工做出了非客观的评价。

　　我们重点来分析第二种情况。无论上面哪种做法，都会对真正的高绩效员工的积极性造成打击，劣币驱逐良币，从而不利于一线管理者所负责工作的完成。为何向一线管理者如此“自毁长城”呢？很可能是由于他的上级也没有对其绩效进行客观地评价，因此，甚至可以武断一点讲 ，如果企业出现了部门绩效与员工绩效严重偏离的情况，企业里一定存在一批不负责任的管理者。

　　但是，管理者“不负责任”的原因是什么呢？主要并不在管理者。

　　还是回归本源吧

　　这些原因恐怕是企业缺失了下面的一些因素，包括：客观公正的绩效文化；战略与目标逐层分解机制；对绩效沟通、辅导与反馈、改善的重视；绩效与薪酬、晋升的适度挂钩；等等。这里的每一个问题都是不小的课题，这里也没有必要展开。

　　因此，当企业里出现集中趋势的时候，作为一个管理者首先想到的不是简单机械地通过强制分布扩大区分度，而应当从根本上进行改进，当然短期内的矫枉必须过正也是必须，但不应成为常态。企业管理者真正应当考虑和关注的，不是通过强制分布治集中趋势之标，满足于所谓的统计学意义上美丽的正态分布，而是真正地让管理者负起责任来。因此，别期待管理中存在一招灵，管理从来都是扎扎实实的笨功夫。

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