案例：

我们是一家销售型的公司，员工主要由销售岗位和各职能岗位构成，年龄结构偏向85后、90后。我们的薪资待遇、福利、知名度、企业优势都在行业中偏向中等。

近一两年，我们每月离职率都在10%-15%左右， 流失较大。个人认为流失率高的原因有：1、岗位性质； 2、员工群体；3、社会背景；4、企业员工关怀的力度不够。

大环境、大背景不是单个企业能够改变的，那我们人力资源部可以通过哪些措施缓解这一现象，具体该怎么做？

分析：

 “大江东去，浪淘尽，千古风流人物。”叹三国周郎，叹美人小乔，即便是诸葛孔明，后人也有些许感叹。英雄美人，良相贤主。是英雄选择了美人，还是美人必定钟情于英雄。是良相渴遇贤主，或是贤主得助于良相。淘尽千古时光，金戈铁马仍在赤壁嘶鸣。

人们常将商场比作战场，有许多军界精英成作商业巨子。销售工作更被视作企业陆战部队，案例企业是一家销售型公司，这种英雄气质更为突出。

企业提出控制离职率，堵是一个办法。月度离职审批率可以使离职率得到一定的缓解，留下来的结果真的是我们需要的吗？销售人员与企业出现皮肉分离的情况，人效降低的结果与我们通过离职率控制企业人力成本的初衷相悖。量体裁衣，量力留人。

不同类型销售工作需要不同类型销售人员，企业行业实力与企业发展需要决定企业销售人员的胜任力模型指标。销售人员胜任力模型指标根据人事管理各项活动结果和市场调查信息汇总而进行相应的调整。销售人员一系列管理工作以此为基础人效相对较高。过犹不及，过度追求明星销售员，追求经济指标不关注精神 指标等都不利于销售队伍的建设。从招聘环节开始，关注销售队伍质量，而不单单关注数量。

企业流失人员与模型相差较远，人员流动是岗位性质引起，并不需要为控制指标而进行控制。对流失率的分析应注重流失人员和在职人员素质分析，流失原因分析。

销售人员年龄结构相对比较单一，销售队伍同质性较同，优势明显，劣势也突出。是否需要改造年龄结构还需要根据企业特点综合分析。我们都知道共振原理，同质性引发的群体幅射力度更大。在原有基础上采取适度引导，关注这一年龄群体的社会背景、生活追求、工作需要。销售人员进行分级管理，寻求对销售工 作培训进行个人订制。在原有基础上创造一些不同因素，消除不利影响，尊重这个人群的生存法则。想去罗马，不是哪条都可以吗？建造一座自己的罗马城，有一天你到达时才不会错过。

人力资源管理手段与方法很多，以适度知量为宜。老壶注新酒是常用手法，坐而论道不如起而行之。人事管理理论家无论如何也看不到策略推行的具体结果。HR上升战略管理，或是企业应该去人事化管理？在各种猜想可被证实之前，HR们还是真正的推行一二项，运用PDCA甄别你的销售人员到底是心委屈了还是钱给少了？

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