每个人都有这样的愿望：一天中能多出几个小时。可惜这只是天方夜谭。但如果你能腾出很大一部分时间，例如集中一天20%的上班时间做最重要的工作，结果将如 何？过去3年间，我们一直在研究提高脑力劳动者工作效率的方法，结果发现答案异常简单：避免次要的工作或将其分配给他人，代之以增值性任务。我们的研究发现，脑力劳动者在不必要的任务上耗费了大量时间，平均费时41%，这些任务几乎不能带来个人成就感，而且换作他人也能完全胜任。

既然如此，人们为什么依然乐此不疲？因为减轻自己的工作量，说比做容易。我们都有一种与生俱来的本能，放不下那些让我们感觉忙碌并因而带来成就感的工作。与此相对，我们的老板总在不断努力用更少的人做更多的事，只要在我们能接受的范围内，他们会尽可能让我们承担更多责任。

但我们相信，这可以改变。脑力工作者能通过以下方法提高自身工作效率：主动思考时间管理；找出对自己和组织最重要的工作；放下或创造性地外包剩下的工作。我们对来自不同公司的15位管理者使用了这个干预方法，结果发现，他们花在低价值工作上的时间出现显著降低：在一周内，他们的案头工作时间平均减少6小时， 会议时间平均减少2小时。例如，作为斯堪的纳维亚地区IF保险公司的经理，洛塔·莱蒂宁（Lotta Laitinen）为了获得更多时间支持她所在的团队，丢掉了开会的习惯和很多行政性任务，结果在3周时间内，洛塔的团队销售额增长了5%。

在我们的研究中，尽管不是所有人都能取得这样的成功，但结果仍超出我们预料。仅仅让脑力劳动者反思并重新平衡手头工作，我们就能帮助他们腾出近五分之一的时间，这相当于每周多出了一个完整的工作日，这些省出的时间可以被用于完成更重要的任务。

五步流程

我们设计的流程借用了经典的进度控制练习（开始、暂停和继续），帮助你在每日的工作安排中做出步伐虽小但作用重要的改变。我们对前述的15位管理者使用了这个练习，效果显著。

1找出低价值任务

通 过我们的自我评估工具，在你每天的工作中找出：（一）对你或公司不太重要的工作；（二）相对容易放弃、委派或外包的工作。我们的研究发现，脑力劳动者至少有四分之一的工作同时属于以上两种类型，所以你应该努力在每周中找出十小时此类工作。我们的研究参与者都准确找出了一系列不太重要的工作。

2审视工作内容

你 可以将低价值任务归成三类：速毙类（可以立即放手并且不会带来负面效果的任务）；可卸载类（无需费神就能下达给他人的任务）和需重新规划类（需要进行架构重组或大变更的任务）。我们的研究参与者发现，这个方法使他们不得不仔细反思自己对组织的真正贡献。“我会退一步问自己当初是不是应该接手这个任务？能不能把它交给下属？下属能否胜任？”来自法国巴黎银行（BNP Paribas）的管理者约翰·巴尔谢查（Johann Barchechath）说道：“这样我能分辨出哪些工作对银行或对我而言有价值，哪些工作我们压根不应该劳神。”另外一位参与者说：“我发现自己应该做 出的一个重大改变就是早早地拒绝低价值任务，从头就不参与其中。”

3卸下包袱

很多参与者对我们表示，将工作委派他人一开始往往最难，但最终效果却很好。一位参与者说，他总在不断担心交出去的工作结果会怎样，另一位则说他的问题是总忘记“督促、鼓励和跟踪”。巴尔谢查说：“我发现委托工作在时间上很有艺术性，人们有时可能会过早地转交他们的工作。”

大 部分参与者最终都克服了这些障碍。在他们将2%-20%的工作委派他人后，团队和个人成绩未见任何下滑。“我一开始高估了下属的能力，但慢慢地，进展就变 得越来越顺利，即使任务只完成了一部分也能让我非常振奋。”巴尔谢查说。这样做的额外好处是级别较低的员工能获得更多的参与机会。樊尚·布莱恩特决定将一些任务交给一位在线个人秘书，他说虽然一开始很担心对方不能胜任，但“结果完美无瑕”。

4规划省出的时间

这 样做是为了保证你做事迅速而且成效突出。因此，接下来你需要找出能够最大程度优化省出时间的方法。写下两到三件你应做但未做的事，记到本子上并评估你在时间利用上是否能更高效。我们的一些研究参与者可以提前下班，享受与家人的相聚时光。这能让他们变得更快乐，因此可提高他们第二天的工作效率。不幸的是，另 一些参与者表示，他们省出的时间很快就被一些意外情况侵占：“我在清收件箱，手忙脚乱。”

但超过半数的人都把省出的时间用在了更有意义的工作上。“对我来说，最大的收获是发现了那些自己本来没时间做的重要事情，”库马尔说，“我不再把时间花在项目计划工具上，而是集中注意力做战略性工作，例如做产品规划图。”

5坚持计划

虽 然我们提出的计划是一个完全自我指导的过程，但把它分享给你的老板、同事或导师同样非常重要。你应该告诉他们你放弃了哪些任务和放弃的原因，同时，隔几周时间便与他们分享你的收获。如果不这么做，你很容易倒退到最初的状态，重犯以前的坏习惯。我们的很多研究参与者都发现他们的管理者非常支持自己。莱蒂宁的 老板霍坎·约翰松（Hakan Johansson）向她建议工作的下达对象。另外一些参与者发现，只将承诺说出来就有助于他们践行这些承诺。

我们提出的这个干预方法基本不需要付出任何努力或依靠管理层指令，就可以很大地提高脑力劳动者的工作效率。当然，这种改变并非易事。但所有参与者都认为这种练习是一种有效的“强制机制”，帮助他们成为更迅速、更高效、更投入的员工和管理者。

你不需要对组织、工作流程或商业模式做出任何改变和改革，也能成为像他们一样的人。你惟一要做的就是提出正确的问题，并用行动做出正确的回答。毕竟，作为一名脑力劳动者，头脑判断力不正是你的强项吗？

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