近期管理界对HR职能的批评甚嚣尘上并得到了广泛的响应，尤其在美国。其中最主要的批评是：HR管理者过于关注“行政事务工作”，缺乏远见和战略眼光。

这些评论并非新事。类似的批评之所以一再爆发，是因为我们都不愿意被人颐指气使。在组织生活中，没有一个群体能像HR部门一样（连财务部门都不行），系统性地掌控我们的一举一动。当HR指示我们要改变与他人互动的方式，尤其是对待下属的方式时，我们会充满抗拒，因为我们与他人的互动定义了我们的自我形象。这些抱怨是周期性的，常常被公司的业务所主导。当公司出现劳工问题时，HR被视为重要的领导力伙伴。然而当公司业务运转正常时，管理者又会想 “HR能为我们做什么？”

事实上，HR职能有很大改进空间，同时存在巨大的发展机遇。

HR五大锦囊

随着经济的持续复苏，劳动力很可能将再次变得稀缺，企业又会寻求HR的支援。但HR可以主动接过接力棒，加速这一过程的进展。在预料之中的市场变化到来前，HR可以帮助企业占领先机。

1 设定议题

与任何职能一样，HR必须向人们展示，他们的工作为何对公司业务至关重要，并且他们有合理的方式来管理这些工作。几年前，一位领先公司的HR领 导者被问及他获得成功的关键。这位经历多次重组而屹立不倒的HR经理回答道：“我做CEO让我去做的事。”尽管与CEO对着干从来不是明智之举，但问题是 有太多的HR管理者被动等待上级指出他们应该去解决的问题。如果一家公司在高管突发心脏病后才推出员工健康计划，或者当老板的女儿进入公司后才推出性别平权举措，那么这样的HR团队肯定无法引领变革。

CEO和其他部门的高管中鲜有人力领域的专家，他们常常没有相关经验。过去高管是从内部提拔，他们会参与公司培训项目和岗位轮换。如今的高管很少有这样的机会来向经验丰富的HR同事学习有效的人才管理实践知识。因此HR团队应该指出，他们应该去关心的事务以及背后的原因。这意味着他们要清晰地阐明每一个与人才相关的管理话题。例如：

裁员。根据一篇发布在2008年衰退伊始期的报告，只有1/3公司HR能参与到裁员的决策中。这显示出HR的影响力是如此微弱，尽管他们在这方面的经验最为丰富。

招聘。HR深知，结构有序的面试能帮助公司找到最合适的候选人。然而很多组织允许毫无面试培训经验的管理者通过直觉进行面试并决定雇用人选，这不但大大提高了低质量招聘造成的人力成本，更增加了公司受到诉讼的风险。

灵活工作制。控制欲过强的直线经理常常反对自由工作制和远程办公。然而HR领导者深知，这些制度对工作效率的提升大有裨益。

绩效管理。大约10年前，一些高管认为管理者在评估下属时不够强硬，于是发明了强制性绩效排名。如今大多数公司都抛弃了这一激进做法，包括曾将这一做法“发扬光大”的通用电气公司，因为企业高管终于认同HR长久以来的观点：管理者在与下属严肃讨论绩效和发展的问题之前，他们需要培训、时间和适当 的激励。HR应该在每项事务中起到带头作用：他们应该告诉管理者“我们应该这样做，这些是证明我观点的证据。”

2 联系实际

HR应该根据行业和公司的不同情况制定人力资源政策，应对今天的挑战。专业知识必不可少，但更重要的是了解工作的环境和时机。举例来说，HR不 仅需要知道如何制定广泛的股票期权计划，还需要了解这种计划在不同环境下的优劣。此类计划会加剧薪酬系统的不确定性，让公司难以控制。因此在经济前景不明朗，或复苏节奏反复震荡的环境中，这类期权计划并非公司的最佳选择。而且只有当员工感觉到他们的行为有能力影响公司的股价表现时，这类计划才能生效。

印度Infosys公司则利用课堂向员工们传授岗位需要的情境知识。公司培训管理者如何融入其他行业和文化，例如如何为德国的化学公司定制IT系统。这些举措都是为了更好地了解公司所处的运营环境，不断发现新的挑战，并开发新的工具来应对挑战。

3 获取业务知识

HR掌握着人力资源的广泛知识，但他们也应该有能力分析公司的业务，帮助公司更好地利用员工数据，最大限度地开发人力资本。

德勤最近的调查显示，在应用数据分析上，HR领导者是准备最为不足的。但有些公司在这方面取得了突破的进展，例如微软和谷歌利用手中的数据来分析候选人，IBM则利用海量的员工数据来建立更有效的项目团队。

科技领域以外的公司也将分析学引入HR。信诺保险（Cigna）利用复杂的数据来辨认最佳员工，降低员工医疗成本。Cornerstone OnDemand公司（基于云的综合人才管理解决方案供应商）的管理者利用呼叫中心软件，对简单的工作进行100多种分析，从而提高公司业绩。

在很多公司中，首席信息官及其团队正尝试利用大数据来解决经典的HR难题，例如找到最佳候选人或辨别哪些人力举措能提升生产效率。既然HR的工 作是设定人力管理的议题，他们需要相关人才进行数据分析回答这些问题，或者与公司内部的其他部门进行合作，否则，一旦基本的HR问题由他人解开，HR人员 就将饭碗难保。

4 彰显财务贡献

20世纪90年代末，劳动力市场紧俏之时，《哈佛商业评论》上的一篇文章描述了在希尔斯百货公司，HR团队改善了员工的工作态度，这带来了更好 的客户体验和更高的店铺利润。但自此之后，很少有HR部门向外界展示他们的举措能提高公司利润。尽管其他职能部门计算投资回报的历史已经长达20多年，但很多HR部门仍旧对投资回报率置若罔闻。这导致企业领导者倾向于视HR为单纯的成本中心，它的惟一任务是裁人、裁人再裁人。

驻外工作和轮岗能否为公司带来价值？很多HR会被这样的问题打得措手不及，因为他们收集的信息大多集中于个人结果，例如员工满意度这样的指标。同时他们也不具备评估财务回报的能力。然而如今这不再是借口，大多数组织的ERP系统包含大量的离职率、生产效率等数据，他们可以辨别哪些人才发展项目能带来投资回报。

IBM最近决定留下那些技能过时的IT顾问。公司会为愿意参与的员工提供每周一天的在岗培训，但员工必须分担培训带来的成本。该项目的财务贡献显而易见：公司在招聘上节省的费用是培训成本的两倍。

用这种方式对项目的成本和贡献进行量化，HR就能将人才决策转换为一种业务决策。

5 杜绝浪费时间

HR在大量缺乏影响力的项目中浪费心血。以如今的代沟问题为例，很少有证据证明职场代沟真的存在：今天的年轻人与几十年前的年轻人惊人地相似，他们一直是年长管理者要面对的挑战。

管理者也并未感到千禧一代有什么特殊的问题。然而很多HR部门花费大量的精力来关注千禧一代要如何工作。与其他紧迫的问题相比，HR显然不该把 时间花费在员工中的某个群体上，不单单是千禧一代，每个人都有敬业度和满意度上的问题。即便他们的确有特殊之处，HR也不能要求管理者对他们进行特殊对 待，这属于越权管理。

未来之路

HR面临的传统挑战之一是对业务战略的支持，原因在于，在目前多变环境下，企业战略也常常快速变化。很少有公司会制定长期的人才需求计划，取而代之的是制定一系列短期计划和行动来填补人才缺口。

然而HR的工作本职上是面向长期的。开发人才、解决招聘问题、建立企业文化、提振员工士气，这些任务无一不需要时间磨砺。往往在这些举措开花结果前，企业的领导团队和业务重点已经发生改变。一旦公司业绩无法达到季报目标时，这些项目往往首当其冲地被砍掉。

HR如何才能将长期视角注入组织中呢？他们需要调和业务面临的短期压力与长期人力项目之间的矛盾，因为这些项目目的就是缓解这些短期压力。即便当公司高管说“这项工作不用我们的员工参与，我们将其外包出去”时，HR部门也要参与到决策中，因为他们是评估外包项目能否成功的最佳人选（毕竟外包只不 过是借用其他公司的人力资本）。同时，HR需要退开一步，从整体的角度审视这些项目。

例如，这些举措会产生哪些紧急的需求？这些需求能否与组织的人才输送流程契合？公司的哪些能力需要加强？市场会发生何种变化，会产生哪些新的技 能需求？公司内部为何缺乏解决问题的人才？新型HR可以通过数据分析为公司提供哪些建议？HR的工作帮助组织根据这些洞见及时作出反应。

谷歌、微招聘人才，培训员工，提升团队士气，建立企业文化……HR的工作影响着公司上下每一个人。请别再用“行政人员”“常规摆设”来指代、定位HR，这不公平！软、苹果等公司走在了HR创新的前列，因为这些公司对专业人才有紧迫的需求。人力资本是这些公司惟一的重要资产。然而该领域人才供不应求，公司间乱挖墙脚愈演愈烈。金融领域也出现了一些创新的HR思想，用来预测并杜绝不道德的职业行为。例如摩根大通就利用算法来预测哪些员工会违反公司规则。

然而，防微杜渐和危机公关并非HR转型的目的。HR的创新也不该全部聚焦在招聘领域。员工的自主行为——自愿自觉地发挥全部能力依旧是公司成功 的关键。而HR的工作就是通过人才管理和发展来增强这种自主行为，在更广阔的范围内重塑人力资本的时机已经成熟。如果HR能推出以循证 （evidence-based，遵循证据进行实践）为基础的、卓有成效的人力举措，摒弃那些无用的措施，他们就能重获企业领导者的认可。

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