随着培训工作的深入展开，企业管理者和培训管理者对培训的关注点也逐渐从形式转向对内容和培训的效果评估。

评估，即有目的地搜集信息并将了解到的状况与标准作比较。通过评估，管理者可以了解培训内容和讲师的质量,以及培训工作是否满足学员需求，培训内容和结果是否与企业发展的要求一致等。在绩效改进中，评估不应是整个流程的最终环节，而应被当作一种战略，从始至终贯穿于绩效改进流程的各步骤中。

使评估成为战略

很多人将评估作为绩效改进计划的一部分，然而，计划的实现依赖于资源，战略则是关于如何利用资源达到目标最大化的整体计划。

当评估成为战略之一时，收集信息就成了必要工作。培训和企业管理应制定一个年度计划，详细列出目标、所需资源和资源使用战略，可针对工作内容、问题原因等向客户进行提问和数据搜集，这也是战略评估最基本的方法。

当评估成为战略之一时，需以终为始地运用信息进行思考。评估可帮助收集数据，例如，现阶段拥有哪些资源、该资源应如何被使用等。评估战略应将个人和组织的注意力集中于事实，并有意识地观察、了解如何将资源使用于评估所在部门的运营、形象、市场地位和顾客满意度上，以此判断是否需要额外的资源支 持。我们还可以评估项目的流程、员工、设备、资产、媒体和原料信息，最终决定做什么、为何做，以及如何做得更好。

当评估成为战略之一时，应以终为始地思考结果并指导行动。培训部门和企业管理者常建立、支持并实施培训项目，然而，有些项目做得并不好甚至消失，有些项目只用于满足短期需要，却无法带来长远效益，还有一些项目需引入新的行为流程。当以上情况发生时，会出现很多影响培训部门决定的假设，例如应当 改变哪些措施等，这便意味着员工的工作方式需做出改变。而当评估作为战略之一时，所收集信息、思考结果皆可更好地帮助总结支持项目有效性的各类假设，证实所采取行为是否为组织带来价值，根据数据得出的测评结果可促进商业决策的拟定。

当评估成为战略之一时，人们的思维模式会发生改变。评估战略能改变个人与同事、客户与合伙人的讨论方式，它并非绩效改进计划的最后一步，而应贯穿始终。

ROI流程的五级评估

企业需清晰了解对于员工、设备、项目投资所带来的效益，国际绩效改进协会前主席杰克·菲利普斯使用投资回报率ROI流程来衡量培训对组织所产生 的影响。ROI流程是一套灵活、系统的方法，包括定义数据信息类型、初始分析、设定目标、预测利润及投资回报率，它还有另一个名字叫做五级评估。

第0级：项目输入的数据信息 该层级代表了对项目的投入，可具体到项目类型、参与人数、所需时间、实施重点、投入成本等。

第1级：反应及计划的行动 反应及行动计划被定义为参与者的项目感知度，标志着项目利润流的开始。这一层级的信息包括参与者参与项目的程度、对有利或不利因素的反应、项目有效性、重要性、适当性等。

第2级：学习与信心 每一个项目都含学习成分，这一级的评估是在项目实施过程中，针对有关人员技巧、知识、能力、资格、信心和交流等指标的测量。

第3级：应用与实施 该层级评价的是工作行为的改变，包括使用的范围、频率或项目实施后行为的完成度等。

第4级：业务影响 这一级的数据包括节约的成本、生产率、生产周期、质量、销售额、客户满意度和客户回头率等。

第5级：投资回报率 这一级是项目利润与成本的比值，评估主要依据组织财政的贡献，以体现项目真正的价值。

根据ROI流程模型，整个评估项目可被分为四大阶段。

第一阶段：评估计划 该阶段分为两大步骤，一是制定并审查项目目标，二是制定评估计划和基线数据。

第二阶段：数据收集 收集数据阶段包括硬数据和软数据。硬数据包括产出、时间、成本和质量；软数据包括工作习惯、工作氛围、组织创新、客户服务、员工发展和组织形象。

第三阶段：数据分析  若想得出评估的结论，就需要对所收集数据进行分析。这一阶段包括了分离项目效果、数据转化为货币价值、计算投资回报率以及确定无形资产。

第四阶段：结果报告 即形成项目影响的研究报告，该步骤的核心是将数据信息提供给各类人群。应当针对不同人群，认真制定与之匹配的报告以满足其需求，并帮助其正确理解信息，做出适当的决策行为。

案例：新员工技术定位（NETO）

为达到评估标准，需描述绩效改进工作者在评估解决方案或取得结果过程中的影响角色（评论其在小组或项目中采用的价值观）。因此，要在开展评估之前识别使用方法和工具，并与培训部门共同开发以便利用现有度量值评估调查，同时，总结数据并向管理人员提供有关计划执行的有效摘要。

评估参与者的应用及影响反馈。

外部绩效改进顾问安排了NETO毕业者的聚会活动，提供食物，创造了与项目同事见面的轻松氛围，并征求有关NETO对自己在项目整合中产生影响 的反馈，顾问也会请参与者识别其他必要的变化，以持续推动计划。NETO成功实施以后，顾问将继续趋向于参与者的反馈和评论，鼓励其向管理者汇报并分享经 历，总结计划质量。

描述该解决方案在实施后如何被评估，包括成功标准、所应用数据收集方法、所应用现有的度量值等。

测量生产率，即该计划第一年实施结束时，测量生产率对组织的影响。在最初对现有培训过程的分析中，确定新员工完成既定任务的平均时间后，再测量有过NETO经历的员工相同的时间度量值，最后按照时间和美元的测量变化得出员工生产率。

按照产出方面的变化描述解决方案对个体、小组和组织绩效的影响。

NETO实施了一项4天的结构化培训，该培训在更短的时间向新员工提供了正确信息工具；另外，参与者完成了规定课程，在超过20个职能区域巡回，不仅学习了有关无菌技术的话题，还进行了商业成功必要影响的关键实践。

该项计划为培训参与者提供了标准化、高质量的指引。1999年，技术操作方面有128名新员工完成NETO，引起了管理者和培训咨询人员广泛重视，一年后，进入该计划的新员工数量则翻了一番。

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