苏宁：转型的力量何来？

当众多企业高喊转型时，苏宁已走在了前面。

苏宁，从“一列高速列车”变成每一单元都能独立作战的“联合舰队”，成功地实现了扁平化和小微化。自称不讲“太多理论”、也不谈“概念或模式”的苏宁云商CHO孟胜祥在主题演讲——《转型背后的力量》中，畅谈了苏宁转型的实践经验，提出了苏宁转型成功的关键：转型背后要靠力量的推动与支撑。

那么，苏宁转型的力量从何而来？

孟胜祥说，来自于八个方面：一是全员参与，“从高管、总裁到一线员工的全面转变，任何一个人都不能置身事外”；二是观念的转变，让“员工更加独立自主，更加活跃”并“学会独立作战”；三是来自于理性的尝试，找准方向，“先瞄准，后开枪”，再适时校正准头；四是按“体验为王”、“用户导向”的经营宗旨促动苏宁人的全面转变；五是全国大量引进社会人才；六是打造“全开放24小时”的学习平台，依托互联网，“建立一个四端融合新的培训体系，支撑全国几百个城市几十万员工的自我学习”；七是推出“12+12的奖金模式”“股权激励”等多种员工激励措施；八是创新员工发展模式，鼓励年轻知识精英脱颖而出，使员工“快速出成效、快速有回报”。

同时，苏宁云商副董事长孙为民也在演讲中表示，HR和财务、IT一样，是“一个比较专业的工作”，HR如何发挥最大价值的途径是，“要站在集团最高决策者角度来看问题，站在决策者的角度来解决问题，要知道企业未来发展的模式方向、路径是什么”。

孙为民提出了一个观点：今天的互联网时代，是一个“实时协同时代”，不论一个人的空间在哪儿、时间如何，都能够做到实时协同。在“实时协同时代”，人力资源管理者需要发生两大变革：一是实现企业人力资源管理的自动化；二是打通非正式组织的连接，如朋友圈、小团队、微创新、弹性化组织等。

“无边界组织”的有益探索

人力资源管理的发展，从来都绕不开时代的变革。当互联网的发展使大量的信息、资源实现了共享，“无边界组织”的概念也流行开来。那么，什么是无边界组织？该如何打造？

中兴通讯副总裁、HR负责人曾力在主题演讲《项目制打造无边界组织》中表示，中兴通讯推进的“项目制”管理已经向“无边界组织”迈出了第一步。曾力坦言，中兴通讯正在推进的项目制，有三大特点，一是以“项目、任务为单元”，而不是以传统的层级部门为单元；二是在项目中强调的是“角色权威”而不是传统的“职务权威”，也就是说，“每一个人在项目里扮演的是角色而没有职务”，项目都有周期，或一年，或两年，项目结束了，项目组织也就解散了；三是基于专业分工而不是职能分工，根据项目需要选拔“具备专业和技能的人”。

曾力认为，中兴通讯的“项目化运作还仅仅是朝无边界组织过度的一种组织形式”，到底什么才是理想的“无边界组织”，还有赖于企业界的继续探索。

“互联网纠结与焦虑时代”如何应变？

很多企业对互联网普遍有一种又爱又恨的心理。中国人民大学教授、华夏基石管理咨询董事长彭剑锋在主题演讲《移动互联时代HR的创新与实践》中，将当前定义为一个“互联网纠结与焦虑时代”，同时抛出一个观点——“没有传统企业，只有传统的人，没有跟不上时代的企业，只有跟不上时代的人”。

不管企业有没有准备好，互联网带来的变化已经存在，既然已来，谁都不能将它挡在门外，怎样适应变化？对于企业人力资源管理，需把握几个要点：一是识别并找到“最聪明、最能干、最有兴趣干的人”，打造人才供应链，同时“防止后院起火”；二是“跳出人力资源去做人力资源”，以全球视野、跨界思维选才用才；三是HRBP（即人力资源业务合作伙伴）要成为“组织真正的推动者”，成为企业人才解决方案的提供者；四是HR要“参与企业决策和利润分享”；五是企业组织要“向军队去学习”，打好“班长的战争”，让一线人员有决定权；五是“随时随地激励”和“全面认可激励”，充分调动员工积极性；七是推行“人力资本的价值管理”，将“谁来定义价值”、“谁来创造价值”、“如何创造价值”、“如何高效创造价值”、“如何评价价值”、“如何分配价值”等六个问题想深想透，建立人才价值体系，全面提升“人才有效价值创造力和战斗力”。

人力资源最核心的工作是什么？

人力资源专家李海燕在本次人力资源论坛上，抛出了一串串麻辣观点：做人力资源，不能成为动力，就会变成阻力；不了解B，就是一个P；没有营销和客户意识，就没有一点儿价值……而她的核心观点是：人力资源不是一个成本中心，而是一个资源中心。如果做人力资源只产生成本而不创造价值，就失去了存在的意义。

那么，怎样创造价值？“主动贴近业务，实现无缝对接，协助实现管理的目标”，才能成为企业的战略合作者，成为真正的BP，这也是做人力资源的“核心”。

而当HR部门还没能成为真正的HRBP时，一些人人就开始提出“炸掉”人力资源部。那么，HR如何摆脱目前的尴尬处境，不再是企业职能中的鸡肋？

中外管理私董会教练穆胜博士在主题演讲《数据化人力资源管理如何提升人力资源效能》中，提出了目前HR在企业所处的尴尬地位：一方面，大家公认“人是第一资源”；另一方面，人力资源管理者却被边缘化了，“分拆人力资源部”的口号也开始出现。HR如何保住自己的饭碗？穆胜针对HR既不了解企业内部运作情况，又不清楚企业外部业务开展情况的现状，开出了“一方”：“引入数据化人力资源管理”，通过数据化，全面管控企业“人力资源效能”，随时发现企业人才运用中存在的问题并提供高效能人才。这样，HR就找到了“安身立命的武器”，HR部门也就不再是一个可有可无的赘疣。

绩效管理的出路在哪里？

对于最体现人力资源部门价值之一的“绩效管理”，也在经受挑战。

“绩效”是企业生死攸关的大事，不注重绩效的企业一定会很快死掉，专注于绩效、不抬头看路的企业迟早也会垮台。那么，左右都是死，企业究竟怎样活得康健自在？

复星集团人力资源副总经理叶阿次在主题演讲《绩效主义如何适用互联网需要》中给出了解答：第一，用好大数据，用大数据把住市场跳动的脉博，适时调整和改变，“消除我们的不确定性，消除我们的风险度”；第二，“忘掉你的经验”，将已经过时的经验当成“累赘”一样丢掉。过去运用“二八法则”抓重点客户的经验已不适用于当前的“草根经济”时代，跟每一个或大或小的客户建立起有效动态的连接，企业的脉搏也就时刻处于有力的跳动状态。

绩效改革进入2.0时代

而对于人力资源管理部门，是不是能够帮助业务部门提升业绩，帮助企业提升战略经营目标，就已经足够了呢？

著名学习与发展专家顾立民在主题演讲《绩效改进2.0》中表示，这仅仅是绩效改进1.0版，2.0版是对人力资源管理进行颠覆性定位：“我们的客户是谁？是我们的业务部门的老大，以及公司的CEO”；“我们的产品是什么？是员工，是合格的员工，因为我们培训部门人力资源部门更像一个加工厂”。

在顾立民看来，“未来发展应该是数据中心”，每个员工的信息都会进入数据库，随时可以调取，从而实现“按照能力与组合，按照标准来培养人”的目标。人力资源部掌握了数据，也就掌握了“主动权”，同时可以更好地为用户服务。

腾讯学院副院长吕英刚在主题演讲《腾讯的人才发展》中，谈到人力资源培训，提出了一个与顾立民先生类似的观点：用产品经理的思维做培训。怎样做好“产品经理”？他认为，关键要演好三个角色：

一是“员工成长顾问”。员工不是“产品”而是“用户”，为“用户”当好顾问，帮助“用户”成长是职责所在；

二是“业务发展伙伴”，即针对业务问题提出解决方案，使员工提升创造业绩的能力；

三是“企业变革助手”，对员工进行思想与观念的辅导，消除变革阻力。

演好上述三个角色的中心思想是——“用户体验、互动参与、敏捷迭代、放开共赢”。

“互联网+”带来学习变革

联想：迭代与复盘

“复盘”是一个围棋术语，联想借鉴为一种高效的学习方法。联想管理学院执行院长高强在主题演讲《迭代与复盘——联想的学习方式》中，介绍了联想“复盘”模型：第一步是检验目标，一件事做完了要看看当时的目标是怎么定的。第二步是考察结果，结果跟当时目标有没有偏差。第三步分析差异产生的原因。其中有主观原因，有客观原因，要做必要的差异分析。第四步是总结，总结一下哪些经验下次可以用，哪些进一步改进。

高强认为，“复盘”要诀有三个：一、复盘是为了“迭代”，百尺竿头再进一步；二、复盘文化的精神是“仁者如射”，射箭的人“摆好姿势把箭射出去，如果射不到不要埋怨客观原因”，要从中汲取教训；三、复盘要形成习惯，“吾日三省其身”，遇到问题就去思考、总结。

高强强调，联想的“复盘”是“一种文化而不仅是管理工具”，关键“要有开放的心态，能不能听进不同的意见，能不能求实，能不能反思自我，这才是复盘的精髓”。

云学堂：打造企业的学习生态圈

云学堂CEO丁捷女士在主题演讲《云时代如何打造企业学习生态圈》中说，互联网时代，对于HR或者做企业的人来说，确实是一个很好的时代，但同时也是一个更坏的时代，因为员工失控了，只要他努力没有找不着的工作，不一定非要待在你的公司里。在这种情况下，怎样才能做好人力资源工作呢？怎样做好员工培训呢？

丁捷认为，培训不仅是培训经理的事，“而是每一个人自己的事”，老板、业务部门都要投入其中，“寻求外部资源”、将培训工作外包时，老板和业务部门也有所承担，不能将责任全压给人力资源经理。“所有的培训都是由培训经理和培训机构在谈恋爱，那么怎么会是一场好的培训？”她说：“只有各方协同，运用当前有利的技术条件，打造一个良性的企业‘学习生态圈’，才能真正搞好人力资源工作。”

微软的“三大革新”

微软的“霸主”地位竟然会被互联网的汹涌大潮所动摇，这是几年前谁都想不到的事。

那么，微软在怎样重振旗鼓？微软互联网工程院HR总监严芩在主题演讲《挑战与机遇-微软一行业变革中的实践和习得》中，介绍了微软的三大革新之举：

一、组织转型，减少中层，使信息的从上至下和从下至上沟通变得更加容易，同时使大部分人能够专注于技术上的创新。

二、支持员工内部资源流动，过去微软的内部调动需要经理批复，现在内部流动不需要得到任何经理批复，也不需要有其他任何条条框框。任何时候你看中任何一个部门——当然前提是那个部门得要你，你就可以自由流动。

三、改进开发流程，缩短开发周期。

微软最具革命性的变化是：取消全员大排名，废除末位淘汰机制，“绩效考核不再像以前还有一二三四考核”，其目的是淡化内部竞争，倡导协同合作。

“互联网+”时代，怎样打人才争夺战？

变革的时代，人才比以往任何时候都重要。

领英（LinkedIn）中国区副总裁于志伟在主题演讲《“互联网+”时代下的人力资源管理》中，谈到一个有趣的观点：当我们谈到“互联网+”这个概念时，“未知远大于已知”，不要认为自己已经明白什么，我们的未知领域非常多，“互联网+”不是简单地相加，而是有无数复杂的模式支撑才能做到。

于志伟认为，当今人才跨行业流、跨国界流动，人力资源管理者需要放宽视野，重点思考三个问题：我们的人才在哪里？我们需不需要跨界的人才？人才来了以后怎么长期为我们做出贡献？

而这些问题，对于人力资源从业者来说，是一个永远需要思考和解决的命题。

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