在网络上曾广泛流传一则故事，标题是“上帝为什么不奖励好人”，故事的起因是一位叫玛莉·班尼的女孩写信给《芝加哥论坛报》儿童版栏目的主持人西勒·库斯特，想问一问无所不知的西勒·库斯特先生：上帝真的是公平的吗？因为她实在搞不明白：为什么她帮妈妈把烤好的甜饼送到餐桌上，得到的只是一句“好孩子”的夸奖，而那个什么都不干、只知捣蛋的戴维（她的弟弟）得到的却是一个甜饼。

小女孩的疑问同样困惑了很多人，而且这种疑问似乎已经穿越古今中外。元代关汉卿的《窦娥冤》中就借着主人公窦娥发出了“为善的受贫穷更命短，造恶的享富贵又寿延”的感叹和疑问。小女孩对“上帝”的疑问和窦娥对“天地”的质疑，尽管其间不满与悲愤程度差异巨大，但两个疑问的本质如出一辙。

这样的问题让当时的西勒·库斯特也很为难。不过机缘巧合下，他找到了“完美”的回答。他的结论是：上帝让善人成为善人，就是对善人的最高奖赏。

西勒·库斯特的答案似乎“完美”地解决了小女孩的疑问，也让很多人“茅塞顿开”。人们可以不再纠结于“恶人迟迟得不到报应，好人得不到应得的奖励”这样的问题，因为“让恶人成为恶人，就是上帝对他们的惩罚”。然而，即便如此，西勒·库斯特的回答背后所引申的激励“迷途”也值得做进一步推敲。

激励“迷途”之一：甜饼和好孩子，各行其是？

激励从本质上可以分为两大类，一类是外在激励，从事物外部的其他因素（比如金钱、工作环境等）中实现对相关人员的激励，另一类是内在激励，主要从事物本身寻找价值，从事物内在价值中实现对从事人员的激励。传统激励中重视以薪酬等代表的具体物质利益的外在激励，通常以货币的形式来表示。现代组织行为学科学的发展，让人们开始关注参与决策、个人成长、工作趣味、和谐氛围等激励因素，也就是内在激励。前者重视人的其他外部需求，多是物质方面的奖励，后者强调事物自身价值，也就是道德和精神层面的激励。

相对外在激励而言，内在激励能够对员工的工作绩效和工作态度产生更重要的影响。正如日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出，“工作的报酬就是工作本身”。这也恰恰是西勒·库斯特答案的核心所在。他提醒小女孩，成为“好孩子”就是她得到的最高奖励，她为什么还需要其他的（外在激励，比如甜饼）呢？

虽然成为好孩子本身就是极高的奖励，即便没有任何奖励，也值得小女孩为之努力。然而，好孩子就不需要甜饼的奖励吗？答案显而易见。小女孩不仅希望得到“好孩子”的夸奖，也希望得到“甜饼”的奖励，从而和“淘气的弟弟”进一步区分开来。西勒·库斯特的回答引导小女孩关注内在激励而非外在激励，从做“好孩子”本身的价值出发思考做好孩子的回报，固然很好地区分了内在激励和外在激励。然而，这种引导却极有可能忽视内在激励和外在激励之间千丝万缕的联系。

外在激励与内在激励两者之间存在着极为密切的联系，它们根本不可能各行其是。员工所获得的外在激励（工资）很大程度上也反映了组织对员工工作价值（内在激励）的认同。员工愿意义务做一些事情来帮助别人（内在激励），但他们往往不愿意降低自己的工资水平来帮助别人，原因主要在于：降低工资水平不仅意味着外在激励水平（工资）的下降，更意味着自身工作价值认可度（内在激励）的下降。当小女孩的妈妈一边夸奖小女孩“好孩子”，一边把“甜饼”给小男孩的时候，整个内在激励和外在激励出现了剧烈的冲突和矛盾。这才是小女孩困惑的根源所在。

内在激励与外在激励往往能够实现对于人的行为的共同促进，同时，这两者之间也存在密切相关关系，单独关注“甜饼”或是“好孩子”，都无法形成科学的激励措施，更别谈实现激励效果的有效整合。

脱离外在激励谈内在激励，或者脱离内在激励谈外在激励，忽视两者之间千丝万缕的联系，这是激励“迷途”之一。

激励“迷途”之二：甜饼与好孩子，此消彼长？

小女孩为了获得“甜饼”而努力做“好孩子”，会不会让“好孩子”的这一内在激励弱化？或者说，获得了甜饼就会使得好孩子表现的不那么纯粹吗？现实社会中，人们通常认为：无偿加班的员工就是好的员工，反之，如果加班获取了加班工资，那么这也就是一种交易而已。这种观点将内在激励与外在激励完全对立起来，强调“内在激励”与“外在激励”之间互相排斥。亦即：一个以内在激励为主的员工应当尽可能避免获得外在激励。否则，会大大削弱其内在激励的效果和动力。似乎，为了理想而清贫生活努力奋斗才是最为值得鼓励的代表。组织中也经常出现这样的观点：完全忽略外在激励可以提升事情本身的内在激励。

外在激励可能会弱化的工作自身价值的内在激励，形成对内在激励的挤出效应，导致其激励动机外部化，不利于对员工的长期内在驱动。Titmuss对英国无偿献血制和美国商业化献血制进行了比较，指出对献血提供货币补偿往往会降低个人的公共责任意识，从而降低公众的献血意愿，减少献血总量，从而首次明确指出显性的外在激励在某些领域可能起到负面作用。

然而，这是否就说明内部激励和外部激励存在一种“此消彼长”的对立关系呢？当然不是。如果以此为依据将内在激励与外在激励完全对立起来，则可能产生更多的问题。对于绝大部分员工而言，工作是他们获得生活物质基础的主要手段。如果以内在激励为基础，就剥夺了员工获得合理外在激励的可能，员工的整体物质基础就会受到极大威胁，很难想象在这种情况下，员工的内在动力能实现对员工行为的长期可持续性激励。

很多情况下，内在激励和外在激励的这种“挤出效应”不能简单用“此消彼长”来判断。《吕氏春秋》中记载的孔子的学生“子贡赎人”和“子路受牛”的故事，则真实体现了外在激励与内在激励之间的复杂关系。孔子的弟子子贡出国游历，自己出钱赎回一个鲁国籍奴隶，却并不按当时鲁国的规定到鲁国报销赎金，这在鲁国一时被传为佳话。而孔子的另一弟子子路救起一名落水者，收下了那人为了表示感谢而送的一头牛。从表面上看，子贡的内在激励和道德水准更高，而子路则要逊色很多。然而，孔子的评价则正好相反，他认为子路受牛以劝德，子贡谦让而止善。从激励的长期性和外部性两方面来看，外在激励和内在激励的关系远远不是“此消彼长”那么简单。

事实上，将内在激励与外在激励完全对立起来，片面强调某一方面，认为它们之间是“此消彼长”的关系，就成为了激励“迷途”之二。

激励“迷途”之三：甜饼加好孩子，多多益善？

故事中，小女孩的母亲明显采取了两种激励方式：内在激励和外在激励。遗憾的是，小女孩母亲的激励方向是完全相反的。她一面用内在激励（精神鼓励）的方式肯定了小女孩的行为，同时又用外在激励（物质奖励）的方式表达了对小男孩（淘气行为）的偏爱。一般情况下，各种不同的激励方式应当保持相同的激励方向，如果激励方向矛盾，必然会让激励对象无所适从，正如故事中的小女孩。当然，就算各种激励方式方向一致，其效果也未必是一种加法效应，而极有可能出现加减乘除各种整合效果。

外在激励在某些情况下的确会影响内在激励的作用。杜克大学教授丹·艾瑞利和圣托马斯大学的詹姆斯·海曼教授通过实验证明了这一观点。他们用电脑设计了一款游戏，电脑屏幕左边是一个圆圈，右边是一个方形，要求参与者用鼠标将圆圈拖到方形里面去，每次拖拽完成，左边又会再次出现一个圆圈，任务是希望参与者在五分钟内尽可能多地将圆圈拖到方块中去。参与者中，有些人拿到了5美元的报酬，有些人拿到50美分的报酬，而有些人则是完全义务参与这一活动。游戏结果是：拿到5美元的平均拖拽了159个圈，拿到50美分的平均拖拽101个圈，而义务参与的则平均达到168个圈。这个实验明确表明：某些外在激励不仅不会对最终绩效产生良好的促进作用，甚至会形成负面影响。

事实上，内部激励和外部激励相叠加时，其整合效果未必如大家想象中的那样，不一定会出现“1+1≥2”的效果。

不同的激励方式之间的效用可能相互抵消，很难简单用加法方式进行整合。单纯以“多多益善”来判断各种不同激励的效果整合，是激励“迷途”之三。

激励“迷途”之四：甜饼甜饼，时候未到？

小女孩的故事流传到中国以后，有人留言引用了中国民间俗语：“恶有恶报，善有善报，不是不报，时候未到”，并明确解释说“好孩子在日后的发展中将获得更多的发展机会和其他外在收益（甜饼）”，似乎这样的话，就能很好地解决小女孩的困惑。这话倒是明确指明了成为“好孩子”也是有“甜饼”的，只是它们还在未来很远的地方。这其中就忽视了激励的重要要素之一：激励时效性。小女孩可能几年之内都看不到“好孩子”带来的其他正面效果，却能立刻看到弟弟吃了“甜饼”。

激励是不是只要保证方向正确，就能获得想象中的行为和结果呢？事实上，不是。激励效果与时效密切相关，如果激励方向保持准确，但激励反馈时间非常漫长，其绩效效果随着时间的推移而递减，乃至消失。

通常人们认为来自工作内在价值的激励是长期的，能够在很长时间内给予员工可持续的激励效果，而外在激励则往往是短期的，只能在当下产生一段时间的激励效果。一般情况下，的确存在这种特征。内在激励来自于工作的内在价值，通常具有一定的长期性，能够实现长期的激励效果。但长期性和即时性并不矛盾。一方面内在激励需要长期产生激励效果，另一方面，内在激励也应当产生即时激励效果。如果忽视内在激励的即时性要求，最终可能产生激励效果几近于无的尴尬。

人本质上总是对最近的刺激和激励产生强化感觉，如果这种强化来得太晚，其效果自然大打折扣。随着时间的推移，激励效果递减。

需要特别注意的是内在激励的长期性与即时性的权衡。长期的激励并不等于当期不产生效果，而即时性的激励也并非一定就是短期的激励。

将内在激励等同于长期激励，忽视其即时性特征，必然陷入“望梅止渴”“画饼充饥”的怪圈，形成了激励“迷途”之四。

现实社会的发展，组织中各种工作迫切需要激励员工的主动性和创造性，内在激励在组织发展中的作用越来越突出。突破“外在激励”的传统圈子，只有走出“各行其是”、“此消彼长”、“多多益善”、“时候未到”的激励“迷途”，才能有效整合内在激励与外在激励，形成对员工的科学持续激励，从而更好地实现组织发展。

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