胜利油田供水公司是中国石化胜利油田分公司下属的水务公司。供水营业部是胜利供水公司的销售管理部门。为了提高营业部管理工作水平、调动员工积极性，营业部实行了绩效考核制度。

一、创新考核方法，调动员工积极性

1.筛选关键性考核指标，简化考核过程

以往的考核管理办法内容冗杂、项目较多，考核指标亟待重新筛选。营业部提出“两条主线，两条副线”的考核管理办法，紧抓关键性指标，重点考核与 业绩直接相关的工作。“两条主线”主要考察漏损率、产销差率和水费回收的完成情况。“两条副线”，考察维修增值服务和新增用户管理。“两条主线”是工作重 点，“两条副线”是重要补充。两条路线中的各考核指标的设置也紧紧围绕营业部核心业务，直接反映营业部业绩，针对性强、分工明确。

2.网格化管理，每人工作量大致相同

网格化管理是将城市管理辖区按照一定的标准划分成为单元网格，通过对单元网格的部件和事件巡查，并建立一种监督和处置互相分离的形式。供水营业部在网格化管理过程中，对管理范围进行普查，了解每条管线的现行状况，摸清相关数据，对埋在地下不能经常巡线的管线重点普查。再根据以上数据将整个管辖区 域合理划分成若干区域单元，尽量使每个区块内人均工作量大致相同。各个区块明确责任人，确定员工的管理职责，做到“片区清，人员明，水表清，水费明，责任 清，任务明”。

3.创新评比方法，化解改革阻力

在第一阶段，不是单纯考核业绩指标，而是考核业务指标的进步率，并量化成分数作为绩效排名的基础。在“定人、定岗、定责”的基础上，不进行不同 区域的横向比较，减少区域差异造成的量化难度，根据每名员工所负责的本区域的考核指标进步情况进行加分奖励，由和别人量化比较变成和自己比较。即员工所负责区域的当月考核指标与上月数据进行比较，相关指标每进步1%就会得到相应加分奖励。这极大地调动了员工的积极性，为了能够获得更多的奖励，员工提高了对工作的重视程度，发现问题，立即上报维修。年底再对每个人的业绩进步率进行大排名，鼓励竞争。以业绩进步率代替原始业务指标，使得工作条件不同的员工具有 了可比性。只要比自己以往业绩高就可以得到奖励，员工对考核的信任度增加，积极性也被调动起来。

但是，第一阶段考核的弊端也随着考核的深入暴露出来。随着业绩的提高，员工们进步的空间越来越少；而且管网老化严重、欠费严重的区域工作难度大，员工即使再努力，取得的进步仍很少。所以在第二阶段，主要考核“优秀标准维持率”。基于第一阶段的工作业绩以及各个区域的现实情况，制定每一区域的优 秀标准。只要员工达到优秀标准并且维持住，就可以拿到相应加分，如果超出这一标准，还可以得到更多加分奖励。

综合两阶段工作的进展情况，第一阶段考核评比强调竞争，第二阶段在竞争的基础上强调公平。

二、加强绩效考核体系建设，将考核落实到日常管理中

1.绩效考核与组织结构相结合，考核立体化

营业部依照组织结构层级，对考核任务进行层层分解，做到一级考核一级，明确各级权责，分配考核任务。根据“两条主线、两条副线”的考核思路，经 营办公室负责水量漏损情况，生产办公室负责水费回收考核。各级首尾相互衔接，实现了机关与基层的有机结合，各级可以根据上级的考核目标，对考核任务一层层分解给下级，形成一套“金字塔”型绩效考核组织体系。这样系统的结构有助于细化考核工作量的分配，便于对考核工作完成情况的问责机制执行。

2.绩效考核与奖惩机制相结合，多劳多得

营业部将每名员工的业绩与薪酬挂钩，根据绩效考核的分数确定绩效奖金的数额。分数越高，奖金越多，同时，为了减少改革阻力，绩效考核以正向奖励为主，初期几乎不进行负面惩罚，让员工可以实实在在感受到绩效考核带来的收益。考核实行累积制度，如果能够连续排名靠前，工资晋级可以优先。

奖惩机制不仅体现在物质方面，也体现在精神层面上。通过“选优”、“树标兵”、“大红榜”等形式，满足员工自我实现的需求，同时对那些虽然在工作绩效上没有做到前面，但在团队合作、集体荣誉方面有成绩的员工给予评比和奖励。

3.绩效考核与信息系统相结合，考核高效率

营业部依托计算机网络技术，建立了绩效考核信息系统。首先将员工的考核指标输入信息系统，员工只需录入自己的工作量，程序后台自动计算出每人的考核成绩，计算过程科学、受人为干扰少，可以作为“评选先进”、“干部提拔”的参考标准。同时，为了便于管理，营业部根据不同员工职务的高低设置了不同的权限。不同的权限功能也不一样，权限越高能够看到的数据越多。领导可以通过信息系统，实时了解各基层队的考核情况，提高了沟通效率和管理信息化水平。

三、加强团队建设，增进凝聚力

1.团队考核纳入绩效考核体系

通过团队考核将员工结成利益共同体是促进员工间合作的有效手段。营业部对各团队的整体业绩完成情况进行量化，并赋予一定权重加入个人绩效考核成绩中。团队业绩的优劣也会影响到团队成员的个人考核成绩。员工在努力完成个人业绩的同时，需要考虑团队整体业绩情况，促使团队内排名靠前的员工通过帮扶本 团队排名落后的员工来提高团队整体成绩，并拉动他们的个人成绩。随着团队考核的开展，各基层队的团队意识逐渐增强。

2.加强团队文化建设

营业部广泛借鉴国内外知名企业的文化建设经验，并结合实际开展了丰富多彩的文化活动。通过组织活动的方式，给员工提供一个沟通平台，让员工在活动中感受团队的温暖，消除矛盾，密切员工之间的关系，培养员工之间的默契，塑造一种“积极向上、团结协作”的文化氛围。

3.重视员工培训，加强经验交流

营业部一方面利用“它山之石”，从高校、咨询公司聘请讲师对员工进行专业知识培训；另一方面“紧接地气”，从基层团队挖掘内部优秀人才，将员工在实际工作中形成的沟通技巧和工作经验转化成经典案例，组织经验交流会，传授给其他员工。

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