HR如何做才能缓解离职率居高不下的现象？
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【案例】
我们是一家销售型的公司，员工主要由销售岗位和各职能岗位构成，年龄结构偏向85后、90后。我们的薪资待遇、福利、知名度、企业优势都在行业中偏向中等。
近一两年，我们每月离职率都在10%-15%左右， 流失较大。个人认为流失率高的原因有：1、岗位性质； 2、员工群体；3、社会背景；4、企业员工关怀的力度不够。
大环境、大背景不是单个企业能够改变的，那我们人力资源部可以通过哪些措施缓解这一现象，具体该怎么做？
【解析】
只发现问题而不能解决者，基本上是纸上谈兵型的理论家；只等着问题出现后再解决，那都是消防队员型的实干家。理论家、实干家虽然都好，但其偏科太明显即不利于企业，也无益于管理者个人的发展。管理者最大的作用防患于未然，主动是发现问题并解决问题。
案例中总结到“认为流失率高的原因有：1、岗位性质； 2、员工群体；3、社会背景；4、企业员工关怀的力度不够。”这四点很有代表性，目前常见的员工离职基本上可以用这四点来概括。既然找到了问题，那就可以 通过对问题的深度剖析来解决问题。笔者建议从这两个方面，也许能的一定的缓解作用。
一、从离职分析看岗位
进行各岗位、部门的离职率分析，通过分析总结出哪些岗位的离职离最高，现针对性的找到问题进行分析。可以侧重在工作岗位性质、岗位工作量、岗位发展性、员工收入、管理者能力与风格等方面找到问题，即两大类：岗位设置问题、管理问题。
在这个分析的基础上，一般都能找到问题点。如果是岗位设置问题，那可以从岗位说明书、岗位工作量化、岗位工作价值进行调整与划分，让员工在每个岗位找到自己的工作乐趣。乐趣的具体体现，员工的工作动力需求分析：个人发展、自由空间、直接收入等，在找到问题点之外，做适当的岗位重新设计。这样就可 以有效的解决岗位工作单一的问题。
如果是管理问题，主要就是管理者的风格、手段问题，那么就可以通过离职员工的分析与反馈，与部门的管理者进行沟通，找到他们的管理风格。同时也需要与管理者一起分析85后、90后员工的行为特征。让管理者适当调整自己的管理风格，同时在未来招聘时也针对性的调整相应的招聘软要求。尽可能的减少管理者与员工之间，因差异而无法融合的现象发生。
管理者是阳光与土壤，新员工就是种子，只有将合适的种子种在合适的土壤里，必要的阳光照射，种子才能快速发芽并茁壮成长，这也是一个相互促进的过程。HR需要分析并把握各个管理者的性格、管理风格与可调整的度及能接受的下属极限。
其二、加强对员工的关怀
现代职场的新员工，基本上不会为“钱”而工作，更多会为了兴趣、自由、受尊重而工作。HR多参与到各部门的工作中去，一起和他们走访市场，了解业务从而关心他们所关注的问题。
多给员工的提供一些机会，组织协会活动，激发员的参与感与成就感。在员工工作忙与累的时候，从人性的给予一定的关心。对于加班或其他外勤的员工一定的弹性上班时间，在关注业绩时，多关注员工的感受。
关注员工更多的是用心，让他们感受到HR的付出与真心。例如通过观察到员工的心情不好，并不一定要当面去安慰，而是可能通过短信、微信等方式推送一条相关正能量的句子，对方自然能感受到。通过这种点到却不点破的方式，让员工感受到被关注，又不被打扰的感动。
HR一份爱心付出的工作，默默地关注着每一位员工。
我们是一家销售型的公司，员工主要由销售岗位和各职能岗位构成，年龄结构偏向85后、90后。我们的薪资待遇、福利、知名度、企业优势都在行业中偏向中等。
近一两年，我们每月离职率都在10%-15%左右， 流失较大。个人认为流失率高的原因有：1、岗位性质； 2、员工群体；3、社会背景；4、企业员工关怀的力度不够。
大环境、大背景不是单个企业能够改变的，那我们人力资源部可以通过哪些措施缓解这一现象，具体该怎么做？
【解析】
只发现问题而不能解决者，基本上是纸上谈兵型的理论家；只等着问题出现后再解决，那都是消防队员型的实干家。理论家、实干家虽然都好，但其偏科太明显即不利于企业，也无益于管理者个人的发展。管理者最大的作用防患于未然，主动是发现问题并解决问题。
案例中总结到“认为流失率高的原因有：1、岗位性质； 2、员工群体；3、社会背景；4、企业员工关怀的力度不够。”这四点很有代表性，目前常见的员工离职基本上可以用这四点来概括。既然找到了问题，那就可以 通过对问题的深度剖析来解决问题。笔者建议从这两个方面，也许能的一定的缓解作用。
一、从离职分析看岗位
进行各岗位、部门的离职率分析，通过分析总结出哪些岗位的离职离最高，现针对性的找到问题进行分析。可以侧重在工作岗位性质、岗位工作量、岗位发展性、员工收入、管理者能力与风格等方面找到问题，即两大类：岗位设置问题、管理问题。
在这个分析的基础上，一般都能找到问题点。如果是岗位设置问题，那可以从岗位说明书、岗位工作量化、岗位工作价值进行调整与划分，让员工在每个岗位找到自己的工作乐趣。乐趣的具体体现，员工的工作动力需求分析：个人发展、自由空间、直接收入等，在找到问题点之外，做适当的岗位重新设计。这样就可 以有效的解决岗位工作单一的问题。
如果是管理问题，主要就是管理者的风格、手段问题，那么就可以通过离职员工的分析与反馈，与部门的管理者进行沟通，找到他们的管理风格。同时也需要与管理者一起分析85后、90后员工的行为特征。让管理者适当调整自己的管理风格，同时在未来招聘时也针对性的调整相应的招聘软要求。尽可能的减少管理者与员工之间，因差异而无法融合的现象发生。
管理者是阳光与土壤，新员工就是种子，只有将合适的种子种在合适的土壤里，必要的阳光照射，种子才能快速发芽并茁壮成长，这也是一个相互促进的过程。HR需要分析并把握各个管理者的性格、管理风格与可调整的度及能接受的下属极限。
其二、加强对员工的关怀
现代职场的新员工，基本上不会为“钱”而工作，更多会为了兴趣、自由、受尊重而工作。HR多参与到各部门的工作中去，一起和他们走访市场，了解业务从而关心他们所关注的问题。
多给员工的提供一些机会，组织协会活动，激发员的参与感与成就感。在员工工作忙与累的时候，从人性的给予一定的关心。对于加班或其他外勤的员工一定的弹性上班时间，在关注业绩时，多关注员工的感受。
关注员工更多的是用心，让他们感受到HR的付出与真心。例如通过观察到员工的心情不好，并不一定要当面去安慰，而是可能通过短信、微信等方式推送一条相关正能量的句子，对方自然能感受到。通过这种点到却不点破的方式，让员工感受到被关注，又不被打扰的感动。
HR一份爱心付出的工作，默默地关注着每一位员工。
(采编: 钢之家资讯部 请勿转载 垂询电话:021-50588810)