互联网+时代：“抢人大战”已经开启
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2014年，互联网行业在中国直接创造了约170万个就业机会，2020年这一数字可达到350万，这是波士顿咨询公司（BCG）的最新研究报告《互联网时代的就业重构——互联网对中国社会就业影响的三大趋势》中呈现的数字。
不过，相比直接创造的就业人数，波士顿咨询公司的合伙人兼董事总经理徐瑞廷认为：“互联网企业发展带动了生态圈内其他行业的发展，间接创造了更多的就业机会，这也许更值得关注。”
徐瑞廷认为，传统的就业方式是职员受雇于特定的企业，但在未来，随着互联网以颠覆性的影响持续重塑整个经济结构，并不断促进商业模式和商业思维的改变与升级，其对中国的就业格局也产生了全面而深刻的影响。互联网不仅以新的形势创造了大量就业机会，更加重要的是推动了人才需求结构的变化，由此对企业人才管理提出了问题和挑战。
互联网对商业活动的渗透带动了人才需求变化
近年来，互联网行业的蓬勃发展吸引了众多人才。波士顿的统计数据显示，互联网行业从业人员的平均年龄为28.3岁，平均工作年限为2.5年，学 历背景以本科为主。约有28%的从业人员会在任职1年内跳槽，而32%的人会在2——3年内跳槽。而由于企业间人才争夺激烈，互联网从业人员的平均薪资水 平明显高于社会平均水平。
“互联网在中国从1994年开始起步，至今只有21年的历程，新兴行业的特征和高技术密集度，再加上快节奏、强竞争的行业特点，决定了其从业人群年轻化、高学历的特点。”波士顿咨询公司董事经理李舒表示。
互联网与传统行业的融合正在加快，互联网+已经成为不可逆转的潮流。互联网已经渗透企业的主要商业活动。
以小米为例，小米作为最成功的互联网手机品牌，已成为各智能手机厂商模仿的样板。在研发层面，小米采用开源研发，以自身开发团队为核心，利用社区的力量建立圈层式模型，让用户来设计产品，测试产品。在推广层面，通过建立社区，建立口碑传播，通过社交媒体，对小米产品进行推广。在营销层面，以产品 预订方式接受订单，并仅通过网络渠道进行销售。
商业模式的改变，使得各企业对人才要求也出现了明显的互联网要素：产品开发者需要由“工程师思维”转向“消费者思维”，具有敏锐的消费者需求洞 察力，识别消费者的真正需求或痛点，以“用户体验”为出发点进行产品设计。市场推广人才需要熟悉各种社交媒体，擅长制造热点话题并利用合适的社交媒体与目 标消费者互动并进行产品推广。此外，该类人才还需要具备快速反应能力，能及时应对用户反馈，调整市场营销方案。电商运营人才需求渐增，需要熟悉电商渠道运营模式，包括网店管理、电商渠道维护、客服管理等。
“除了专业能力，人才是否具备‘互联网特质’是企业非常看重的‘软能力’，例如快速学习的能力、创新精神，以及以人为本的思想。”徐瑞廷表示， “两低一高，流动性高，待遇较好，这些现象和趋势的背后体现的是，个人的价值（学习能力、创新能力以及对新事物的追求等）变得越来越重要，互联网形态下，个人价值得到更加明显的体现。同时也反映出互联网人才在职业诉求上，更多看重机会，看重发展空间。”
快速变化的人才市场要求企业具备更强的“自适应能力”
对企业管理者来说，互联网人才需求的改变意味着人才管理上的新挑战：
首先，人才争夺更为激烈。跨行业的人才争夺与新就业方式的人才分流，将增加企业在人才获取及人才保留上的难度。
其次，对企业开放包容文化的要求增加。人才跨界流动增加，必然带来企业内部互联网人才和传统行业的文化冲突和融合。
再者，对组织灵活性的要求增加。企业的边界日渐模糊，同时大量新技术、新产品、新服务不断出现，需要灵活的组织变化以满足业务发展需求。
徐瑞廷表示：“人才争夺战已经成为互联网领域的一个重要现象。所有的企业或许都应该去仔细、系统地回顾一下，自身在人才管理体系上，包括管理思维、做法是不是需要重新的梳理。在人才的获取、保留、管理文化氛围的建立，以及人才激励措施等方面，这些环节是否需要做出一定的调整。”
面对这些挑战，波士顿咨询给出了相关的建议：
在人才获取方面，企业或许需要通盘考虑吸引人才的主要因素（包括薪酬、发展机会、福利、工作环境、雇主声誉和形象等方面），并针对目标人才的诉求制定人才吸引策略。互联网企业所采用的通过招聘1——2个行业领军人物，建立光环效应的做法值得借鉴，因为这样能够极大地带动后续人才的吸引力。以小米公司为例，小米在创业之初邀请了周光平博士加盟为联合创始人，负责硬件及BSP团队。后者在手机硬件行业工作了20多年，是全球知名的天线专家。利用周博 士在圈内的影响力，硬件团队的组建进展顺畅了很多，在一个月内招聘了10多名经验丰富的工程师。
在人才保留方面，除了常规的人才保留计划，企业可以通过组织创新为人才提供更大的发展空间，留住人才。例如，腾讯调整其互动娱乐工作室架构，按项目把8大工作室拆分成20个小工作室，自负盈亏。这一举措赋予了工作室更大的职责权限，满足他们对发展空间多样性的诉求，减少人才离职创业的发生率。
人才的跨界流动要求一个更具包容性的组织文化。企业文化的变革和整合是一个系统性工程，它需要立足企业愿景与发展战略，定义企业文化的核心元素，将之融合到企业业务流程、激励机制、管理层行为示范等领域。
针对不同行业背景员工融合的挑战，阿里巴巴集团通过创造虚拟“圈子”促进员工间的交流与了解的做法值得参考。徐瑞廷介绍说：“‘圈子’不是阿里 巴巴集团正式组织架构的一部分，而更像是员工根据不同的兴趣或共性形成的多个非官方组织。例如，同一个时期入职的新人会形成‘新人圈’，企业提供一定的资 源支持圈子内员工的互动，例如培训、聚餐等。通过‘圈子’，新人能在更为轻松随意的氛围下加深对企业及其它同事的了解，更快融入到新组织当中。”
最后一点，人才的互联网属性增强，相应地需要一个更加灵活应变的组织模式。快速变化的市场要求企业拥有很强的自适应能力，通过“实验-调整-塑 造”三个学习循环，公司的愿景、商业模式和支持部门根据环境的变化而不断校正。组织不再是管理层意志的衍生，而是一张根据外界反馈不断变化的网络。
关于这一点，阿里巴巴的“战略共创”流程提供了一个灵活组织的优秀案例：除了常规的年度规划流程，一旦业务领导人发现市场的重大变化或新的机 遇，他们便会启动“战略共创”流程，员工、业务领导人、主要执行者和客户各方一起制定新的业务方向和行动计划。该流程赋予业务单元足够的权限以更积极敏捷地应对市场变化，避免了自上而下的决策和推动而造成的市场反应滞后或脱节等问题。
不过，相比直接创造的就业人数，波士顿咨询公司的合伙人兼董事总经理徐瑞廷认为：“互联网企业发展带动了生态圈内其他行业的发展，间接创造了更多的就业机会，这也许更值得关注。”
徐瑞廷认为，传统的就业方式是职员受雇于特定的企业，但在未来，随着互联网以颠覆性的影响持续重塑整个经济结构，并不断促进商业模式和商业思维的改变与升级，其对中国的就业格局也产生了全面而深刻的影响。互联网不仅以新的形势创造了大量就业机会，更加重要的是推动了人才需求结构的变化，由此对企业人才管理提出了问题和挑战。
互联网对商业活动的渗透带动了人才需求变化
近年来，互联网行业的蓬勃发展吸引了众多人才。波士顿的统计数据显示，互联网行业从业人员的平均年龄为28.3岁，平均工作年限为2.5年，学 历背景以本科为主。约有28%的从业人员会在任职1年内跳槽，而32%的人会在2——3年内跳槽。而由于企业间人才争夺激烈，互联网从业人员的平均薪资水 平明显高于社会平均水平。
“互联网在中国从1994年开始起步，至今只有21年的历程，新兴行业的特征和高技术密集度，再加上快节奏、强竞争的行业特点，决定了其从业人群年轻化、高学历的特点。”波士顿咨询公司董事经理李舒表示。
互联网与传统行业的融合正在加快，互联网+已经成为不可逆转的潮流。互联网已经渗透企业的主要商业活动。
以小米为例，小米作为最成功的互联网手机品牌，已成为各智能手机厂商模仿的样板。在研发层面，小米采用开源研发，以自身开发团队为核心，利用社区的力量建立圈层式模型，让用户来设计产品，测试产品。在推广层面，通过建立社区，建立口碑传播，通过社交媒体，对小米产品进行推广。在营销层面，以产品 预订方式接受订单，并仅通过网络渠道进行销售。
商业模式的改变，使得各企业对人才要求也出现了明显的互联网要素：产品开发者需要由“工程师思维”转向“消费者思维”，具有敏锐的消费者需求洞 察力，识别消费者的真正需求或痛点，以“用户体验”为出发点进行产品设计。市场推广人才需要熟悉各种社交媒体，擅长制造热点话题并利用合适的社交媒体与目 标消费者互动并进行产品推广。此外，该类人才还需要具备快速反应能力，能及时应对用户反馈，调整市场营销方案。电商运营人才需求渐增，需要熟悉电商渠道运营模式，包括网店管理、电商渠道维护、客服管理等。
“除了专业能力，人才是否具备‘互联网特质’是企业非常看重的‘软能力’，例如快速学习的能力、创新精神，以及以人为本的思想。”徐瑞廷表示， “两低一高，流动性高，待遇较好，这些现象和趋势的背后体现的是，个人的价值（学习能力、创新能力以及对新事物的追求等）变得越来越重要，互联网形态下，个人价值得到更加明显的体现。同时也反映出互联网人才在职业诉求上，更多看重机会，看重发展空间。”
快速变化的人才市场要求企业具备更强的“自适应能力”
对企业管理者来说，互联网人才需求的改变意味着人才管理上的新挑战：
首先，人才争夺更为激烈。跨行业的人才争夺与新就业方式的人才分流，将增加企业在人才获取及人才保留上的难度。
其次，对企业开放包容文化的要求增加。人才跨界流动增加，必然带来企业内部互联网人才和传统行业的文化冲突和融合。
再者，对组织灵活性的要求增加。企业的边界日渐模糊，同时大量新技术、新产品、新服务不断出现，需要灵活的组织变化以满足业务发展需求。
徐瑞廷表示：“人才争夺战已经成为互联网领域的一个重要现象。所有的企业或许都应该去仔细、系统地回顾一下，自身在人才管理体系上，包括管理思维、做法是不是需要重新的梳理。在人才的获取、保留、管理文化氛围的建立，以及人才激励措施等方面，这些环节是否需要做出一定的调整。”
面对这些挑战，波士顿咨询给出了相关的建议：
在人才获取方面，企业或许需要通盘考虑吸引人才的主要因素（包括薪酬、发展机会、福利、工作环境、雇主声誉和形象等方面），并针对目标人才的诉求制定人才吸引策略。互联网企业所采用的通过招聘1——2个行业领军人物，建立光环效应的做法值得借鉴，因为这样能够极大地带动后续人才的吸引力。以小米公司为例，小米在创业之初邀请了周光平博士加盟为联合创始人，负责硬件及BSP团队。后者在手机硬件行业工作了20多年，是全球知名的天线专家。利用周博 士在圈内的影响力，硬件团队的组建进展顺畅了很多，在一个月内招聘了10多名经验丰富的工程师。
在人才保留方面，除了常规的人才保留计划，企业可以通过组织创新为人才提供更大的发展空间，留住人才。例如，腾讯调整其互动娱乐工作室架构，按项目把8大工作室拆分成20个小工作室，自负盈亏。这一举措赋予了工作室更大的职责权限，满足他们对发展空间多样性的诉求，减少人才离职创业的发生率。
人才的跨界流动要求一个更具包容性的组织文化。企业文化的变革和整合是一个系统性工程，它需要立足企业愿景与发展战略，定义企业文化的核心元素，将之融合到企业业务流程、激励机制、管理层行为示范等领域。
针对不同行业背景员工融合的挑战，阿里巴巴集团通过创造虚拟“圈子”促进员工间的交流与了解的做法值得参考。徐瑞廷介绍说：“‘圈子’不是阿里 巴巴集团正式组织架构的一部分，而更像是员工根据不同的兴趣或共性形成的多个非官方组织。例如，同一个时期入职的新人会形成‘新人圈’，企业提供一定的资 源支持圈子内员工的互动，例如培训、聚餐等。通过‘圈子’，新人能在更为轻松随意的氛围下加深对企业及其它同事的了解，更快融入到新组织当中。”
最后一点，人才的互联网属性增强，相应地需要一个更加灵活应变的组织模式。快速变化的市场要求企业拥有很强的自适应能力，通过“实验-调整-塑 造”三个学习循环，公司的愿景、商业模式和支持部门根据环境的变化而不断校正。组织不再是管理层意志的衍生，而是一张根据外界反馈不断变化的网络。
关于这一点，阿里巴巴的“战略共创”流程提供了一个灵活组织的优秀案例：除了常规的年度规划流程，一旦业务领导人发现市场的重大变化或新的机 遇，他们便会启动“战略共创”流程，员工、业务领导人、主要执行者和客户各方一起制定新的业务方向和行动计划。该流程赋予业务单元足够的权限以更积极敏捷地应对市场变化，避免了自上而下的决策和推动而造成的市场反应滞后或脱节等问题。
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