资深的招聘经理在招聘时不容易陷入看走眼、找错人的窘境。然而，并不是所有招聘经理都有那样的好运气，许多招聘经理在招聘到看起来合适的候选人后，他们的产出并不能为公司带来实际的效益，或者入职没多久就辞职。人有失手，假如你正在面临这样的窘境，也无须愧疚，有些方法能让你彻底摆脱招错人、看走眼的窘境。
一、企业看人看走眼的原因
企业看人看走眼跟很多企业没有搞清楚一条基本逻辑有关，这条逻辑是：合不合+能不能=行不行。
什么是对的人，就是能将事情干好干成的人，也就是干事情能行的人。而一个人在任何岗位要能行，必定首先要满足两个条件：
第一个条件：合不合
事情要干成干好，最终体现一个人的“行”，前提是这个人必须有意愿去干。若一个人没有了工作的激情，必定会影响到投入，连基本的投入都保证不了，怎能要求岗位任职人的最终成事？
若要保证一个人对工作有持续的激情度，首先要保证这个人的“两个合”。第一个是个人价值观与企业的核心价值观“合”；第二个是职业兴趣与所任职岗位的要求“合”。
两者之间不要说全不合，就是有其中的一个不合，也会影响到此人的工作激情，进而影响到价值发挥。特别是若这个层面的“合”出了问题，任职人一般都是短期行为，要不被企业解聘，要不主动请辞，很难建立长久合作关系。
第二个条件：能不能
事情要干成干好，除了任职人有意愿去干，同时还要求有能力去干，这种能力包含了所掌握的专业知识、行业经验以及充分应用这些知识、经验的技能等。
这种能力通常表现出来的是显性的，也是比较容易考察的，比如说通过面试、考试等形式去判断。
当前企业一个典型的选聘误区是：认为这个人有了相对应的能力，那这个人在岗位上就一定行。殊不知，能力在一个人的身上，这个人首先要有应用能力的意愿度，如果他不愿意，能力再高，也难为你所用。
考察能力是必须的，但看一个人内在的意愿度更重要。当前很多企业看人看走眼的主要原因是只侧重于考察了一个人的“能不能”，但并没有专业而系统地分析“合不合”。若要看人不走眼，无论是招聘还是企业的内部任用，都应该对“合不合”与“能不能”两方面进行综合考察，全面判断。否则，很容易看人看走眼而耽误了企业的发展大计。
二、如何看人不走眼
从“合不合+能不能=行不行”这条选人逻辑而展开，要看准一个人，通常要从三个方面，采取不同的方法去考察。
第一个方面是看人的专业素质。
这部分重点要考察人的行业经验、专业知识和工作技能。当然也有入门槛条件，比如说最低学历要求等。因企业和岗位的类别、性质均有明显的不同，所以这部分的素质每个企业都有各自的表述，它只针对一家企业，并不具有通用性。对这部分的考察，通常可以采取面试及考试等方法进行，一般由用人部门主导，并担负这方面的判断责任。
第二个方面是看人的通用素质。
这部分素质不分企业和岗位，属通用性质的，即无论哪类行业、哪个企业，要让人更好地履行职责完成工作目标，这类素质都是必备的。一般会涉及哪些方面的素质呢？一般而言，主要有12项通用素质：环境应变力、改革创新力、领导管理力、人际社交力、分析思考力、团队合作力、学习精神、执行力、沟通协调力、成就动机、情绪稳定度、工作续航力。这12项通用素质都是要求岗位的任职人必须具备的。尽管如此，但根据岗位的不同实际应用时，也会有所侧重作出重点判断。比如营销人员，就必须重点看其人际社交力和沟通协调力这两项指标的测评结果；财务人员、HR人员就必须重点看其情绪稳定度。
第三个方面是看人的核心素质。
这部分重点分析与判断个人价值与企业价值观的匹配度，比如看一个人的责任担当、大局意识、利他精神、奉献忠诚等。对这部分的考察，尽管比较定性，但企业只要用心去做，也能作出比较准确的判断。比如说对应聘者，可以采取背景调查等方式，看看他在以前单位的过往表现。比如说对企业的在岗员工，可采用360度评议，长期有目的有方向的观察等方法而得出最终的判断。这部分的考察应先建立企业核心价值观体系，并由此完善行为标准，并以此为蓝本进行考察。一般由企业人力资源部门组织与主导判断。
以上这三方面的素质，测评和考察专业素质，是判断一个人“能不能”的问题。测评和考察通用素质与核心素质，是判断一个人“合不合”的问题，这两者都观察清楚了，对人的任用，就有了让这个人最终“行”的基础。
三、看人不走眼还要培养识人本领
很多企业之所以看人看走眼，除了存在不知从哪些方面去看人，没有建立专业的看人机制等这些天然缺陷外，还和企业各层级管理者没有练就一双“火眼金睛”也紧密相关：
一方面跟很多管理者的责任缺失有关。很多管理者可能会认为，选人的事是人力资源部的事，与己无关。“事不关己，高高挂起”，没有在“选人”本领方面主动提升的诉求与动力，久之，在这方面的能力一定会偏弱。
另外一方面，跟很多管理者相关技能的缺失也有关系。管理者不懂从哪些方面去选人、识人，也没有掌握具体的方法。如此，当然也不可能很好的识人用人了。
管理者的重要使命是“带团队”，是通过“团队之力”去达成目标，而团队要形成力量，前提条件必须是团队的任何一员首先要符合企业及岗位的要求。人若不对，团队是形不成力量的，进而也影响到管理者自身价值的发挥。
因此，明确管理者选人、识人的责任，并让管理者专业而系统的掌握选人识人的本领，是企业必须要有的作为。只有管理者首先有了一双“火眼金睛”，企业的识人用人风险才会因此而大大降低。
总之，企业的发展一定是建立在选对人的先决条件之上的，人错了，事必定跟着错，因为一切的事情都是人去完成的。所以，任何追求事业可持续发展的企业，首先一定要能跨过“正确识人”这道坎。
(采编: 钢之家资讯部 请勿转载 垂询电话:)