快消行业风云际会，变幻莫测。经销商，是厂商与终端之间的关键环节，起着打通上下游关系，将厂家的产品转换成现金，变成市场，将终端到消费者之间的最后一环打通，将现金返回厂家的重要职能。

　　而经销商良好的薪酬体系的设计，则更容易建立起一个意气风发，所向披靡的销售队伍，在市场竞争中占据主导权。

　　但是，快消品行业又是一个薪酬普遍低于地产、资本运作、软件的行业。

　　付出远比回报多，这是快消品行业的真实写照。因此，如何设计一个相对公平、包容合理，又便于管理的简单易行薪酬体系对经销商来讲更有利于在2017年这个特殊的年份，搞些团队协作，打好市场。

　　不画大饼，看人下菜

　　经销商团队的人才主要包括销售人员包括销售经理、业务主管 、业务代表三大业务岗位和内勤岗位组成。

　　各类工作人员的薪酬由固定底薪、提成、福利待遇和年终奖四类构成。针对不同人才的构成特点，进行不同的薪酬设置，有利于看人下菜，保障薪酬与岗位一致，保证岗位与价值对等，最大限度调动各个岗位的工作积极性。

　　1、销售经理的薪酬设计技巧

　　分配销售目标，规划费用分配，核定网点建设指标，规划执行经销商的营销方案，监管销售费用，评估、跟踪、考核销售人员的各项指标；销售经理既是经销商的智囊大脑，又是经销商的市场战略的第一执行者。一个好的销售经理既要承担着整体业绩计划规划的任务，还要对渠道拓展、终端维护和团队打造负责。因此，对于销售经理激励体系设置的好坏，基本决定了经销商市场的好坏。

　　1）销售经理的底薪设计

　　销售经理是一个重过程，看结果的行业。但底薪的是一个固定的部分，底薪的设定不是以绩效为主，而是对销售经理出卖时间出卖经验的一个基本保障，不带有激励效果。

　　一般来讲快消品行业对于销售经理设置2000——6000的底薪是普遍的做法，只是这个设计需要根据经销商自身的经营规模和盈利能力来测定。

　　当然这个时候，底薪不能很高的时候，就要体现在提成、福利和分红上。这样更有利于建立销售经理对经销商的归属感。

　　2)提成设计

　　对于销售经理的提成分为年销售额提成、净回款提成或公司净利润提成三种，基本上是按整个管辖范围或区域的完成任务量的1-3%进行提成，这个设立可以按月度进行结算，或者按照季度发放。

　　3) 福利设计：

　　福利包括的范围非常多，电话费，生活补助，办公费，差旅费，车辆、社保、节假日福利。这个要根据经销商的实力来设定，能多则多，无多，则经尽力而为即可。

　　电话费通常是以电话补贴的形式存在，200—500元不等，差旅费多是实报实销，或者打入年终奖励中，其他费用，参考行业，考虑实际，由人事经理去设计即可。

　　4)年终奖励：

　　年终奖励，是对销售经理整体业绩的一个肯定，包括年终分红、年终奖或年终利润提成，三种方式存在。这个与销售业绩直接挂钩，如果采取低工资制，就一定采取分红制。采取高工资制，则以年终奖、年终利润提成来体现了销售经理的价值。

　　2.业务主管薪酬设计技巧

　　市场占有率，库存，压货，批发分类，利差分配，季度，月度、每一天的任务分解；聊政治，谈社会，侃人生，听客户的街坊八卦，情感纠结等等，业务主管既是一个八面玲珑，四处讨好客户的风油精，又是一个能够统御团队，合理分工，完成销售目标的综合性人才，对于业务主管薪酬设计要更多的体现在激励其工作过程中的积极性而设计。

　　1）业务主管的底薪设计　

　　　　快消品行业的业务主管底薪几乎是各个行业最低的，普遍在1800——3500元之间。过低的工资是导致目前业务主管不稳定的主要因素之一。

　　　　但是工作性质，也使得很多经销商不愿意提高基本工资，而是采取提成、福利进行补助来刺激业务主管的工作积极性。

　　2）业务主管业绩提成的设计

　　业务主管的业绩提成需要经销商根据自己的企业实际情况而定，提成在0.3～10%之间。

　　快消品的提成大多可以采取计件提成，提成金额在几分钱至几元钱之间，根据产品的周转频率和周转难度而定，体现的多劳多得的激励性质。

　　而对于管理相对粗放的企业，也可以采取奖金发放的形式或者岗位补贴的形式设计。

　　3）业务主管福利的设计

　　相对低工资在福利上要予以充分保障，业务主管的福利主要由通讯补助、全勤补助差旅费、生活补助，办公补助，车辆补助、工龄工资构成。目前，社保、和基本保障对于大多数中小经销商来讲，做得都不是很到位，福利条件也非常有限。这也导致了经销商业务主管很不稳定的基本原因。但是，在力所能及的情况下，经销商去建立规范的有诱惑力的福利制度，有利于员工稳定，也有利于企业自身形象的建立。

　　电话补贴可以采取固定每月50—200元之间，招待费一般是采取比例挂钩形式。车辆补助大多采取几元到几十元之间。其它的，交给人事经理去设计。

　　4）业务主管年终奖励设计

　　将业务主管的收入与经销商整体的业绩捆绑也是一种通行的做法，对于销售主管的年终奖励可以采取年终分红，定额奖金、物质奖励、销售额提成的办法。年终比例，和采取的办法，根据经销商自身的规模，和盈利情况，加上激励的期盼值去衡量，这块，多数十由经销商自己设计，别人很难插手。

　　对于销售提成，一定要及时兑现，这是经销商在业务主管心中可信度的一个最直接的体现，也是发挥业务主管积极性的关键一环。

　　三、业务代表的薪酬设计

　　穿梭于大街小巷业向终端老板、采购经理做推销，割箱、货架整理，做陈列、现场导购、费用发放，抄货，即期品处理等等一系列琐碎的事情都是由终端业务代表负责，业务代表的压力不断加大，久而久之，容易导致麻木而缺少积极性，业务代表的开心不开心，态度的积极与消极，直接决定了市场的开拓速度，客群关系质量的高低。

　　1） 业务代表基本薪资的设计　

　　业务代表是快消品种进入门槛最低，待遇最差，稳定性最差的一个岗位，对于业务代表的来源来讲，要么是刚入行的学生，要么是掌握着丰富的终端资源的老代表，但无论是那种身份，他们共同的情况是，固定工资低，福利待遇保障差，且最容易被忽视的一个岗位。

　　在快消品行业，业务代表的工资普遍低于2000元。如果按照个人投入产出比去衡量，这个行业平均薪酬远远低于其他行业的销售人员。这是导致业务代表这个职业是一个流动频繁，跳槽率最高，忠诚度最低的一个职业。

　　所以这个薪酬设计基本上要以保证终端稳定、渠道稳定为基本点。

　　如果，经销商出于成本风险的考虑，或者承受力原因，不愿意提高业务人员的基本薪资，那就一定要从提成上进行激励。这样来增加业务人员的期待值，避免业务人员的价值感得不到认可，而挫伤积极性，反过来，影响经销商对终端的掌控力。

　　2）业务代表提成的设计

　　可以以任务为指标，完成后就奖励300—800元的提成，也可因更高，这样根据经销商一个阶段的战略目标而定，铺货期安网点数量，销售期按销售数量，当然这个任务设计要体现出任务的可完成性，是一个业务员经过努力能够达成的。

　　当然也可以以企业的纯利润来进行提成，前提是存利润为正，对于业务不稳定的经销商而言，用纯利润提成，容易被业务代表看做是老板画大饼，这反倒会起到负面效果。

　　如果能够盈利，利用纯利润提成，提成点相对要高，在业务代表完成任务利润的30%左右或者向下都是合理的。

　　但是，与对于业务主管的提成一样，对于业务代表来讲，信息不透明，基层业务人员很难掌握经销商的利润情况，所以这种设计多数不被业务员看好，积极性发挥有限。

　　当然对于业务员来讲，采取计件提成或按销售额提成也是行的通的，计件提成比例根据产品价格情况和周转速度设计，价格低的提成低，快的要低，反之则高。尤其是中小型经销商，采取计件制，是最容易操作的。

　　3)业务代表的福利设计　

　　业务代表的福利设计主要体现在对日常业务积极性的激励上，除了常规的社保，通讯、午餐补助，差旅补助、招待费外，还可以增加一些竞赛性奖励，比如销售明星，月度冠军。优秀员工，企业先进等。

　　4)业务代表的年终奖设计　

　　主要以红包， 年度提成来体现，尤其对于队伍稳定，发展势头也良好的企业来讲，设置一定的入股分红机会，可以进一步激励业务代表的积极性。但是对于许多中小型经销商来讲，这点可能遥不可及，但是从这些福利待遇上也基本能看出一个经销商的实力。

　　　　 除了业务无人员以外，还应该有另一部分内勤人员的薪酬设计规则，内勤人员的工作与业务人员同样重要，比如一个库房管理人员，关系到经销商的盘货存货周转速度，而一个文案、策划人员关系到产品被消费者知晓或者带动卖场气氛的，最终换成现金转换的任务；财务的作用同样不必去说。

　　但内勤人员的工作结果很难像业务人员那样用计件或者硬指标去衡量，这个时候薪酬的标准基本只考虑两项，自己的承受能力和行业的规矩。

　　这个薪酬设计一部分交给人事经理去设计，一部分由经销商自己灵活把握。但是万变不离其宗，无非就是基本固定薪资+奖金提成+福利。

　　有一套好薪酬办法，还要注意灵活性

　　上面所说的规则适用于多数经销商，但是经销商与经销商差异也非常大，经销商又分为初创时期的经销商和小经销商，中等经销商和大型经销商。

　　对于初创时期的经销商而言，更应固定薪资多数会低于市场行情，但是不排除有做资源型的切入进入快消行业的经销商，他们具备更高的实力，通过高于同行的基本工资是可以迅速组织起队伍，吸纳人才的。倘若是不具有资金实力的经销商没在奖金上要保持一定的灵活性，对于骨干或者普通员工可以考虑期权的模式，来激励士气，有个奔头和预期。

　　这里需要摒除一个不切实际的画大饼的不好倾向。再好的期权，如果不能保队伍的的基本生活必须，也不会起到激励效果，因为这个时间，未来的预期往往不经销商的信任，取决于经销商的个人品质和信誉重要。创业初期赚的不多的钱分，是最考验经销商的信誉。

　　目前快消队伍是人心容易散，队伍容易乱的一个很大原因，就是一部分经销商只考虑自己的盈亏，对队伍的成长和收入考虑欠缺造成的。尤其在快消品领域，员工队伍多是依靠资源积累、依赖经验、依靠人脉积累的行业。所以，无论大小，做好自身思想的建设，在很多时候比薪资体系还重要。

　　以上的建议是一种体系式的薪资设计，但是人心是最难管理的，因此，在实施中经销商也要不拘泥，敢于打破固化了薪资设计思维，尤其对待一些特殊技能员工时，要有勇气打破框架，尤其对于一些特殊岗位或者特殊人才，应敢于付出比同一岗位更高的薪资，薪资体系适合多数的人，也要考虑一些特殊性，快消品行业本身就是一个要敢想敢干，不断打破常规的行业。

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