疫情时代的招聘策略
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一、招聘的核心价值
通常来讲，招聘价值有三，一是满足当下人才需求，二是通过建立体系来提高组织招聘效率，三是通过引入高端人才及附属情报，来推动业务发展。
如果将三大价值量化，大多数人可能会给出7:2:1，或者6:2:2的比例。要考虑一个核心要素：可替代性程度。简单说，招聘交付的可替代性，已经不亚于电话销售了。
结论是：招聘体系运营管理与高端岗招聘的可替代性更低、价值创造更高。而疫情时代加速了这种格局的进化。
二、疫情时代对招聘工作产生的变化
裁员已是常态，如果人力资源中心内部裁员，那必然优先裁掉招聘，这是常识。
从组织去看，想实现降本增效，成本结构中最易操刀的就是人力成本，也就是裁员。近期某大厂通过人员调整，实现了同比亏损减少41%。
增效，资本市场不再轻易去追捧那些新奇的创意，而是更关注企业的短期盈利能力，他们甚至不愿意去关注潜力，因为相比短期可见的盈利能力来说，潜力显得更未知一些。
所以，招聘的重心，应该朝着组织的最终目标去倾斜，即为企业寻找那些能够提升或创造短期盈利能力的人才。
为什么提升在创造之前，因为假如企业在某个业务板块的盈利能力尚未创造，那么意味着其生存已经进入倒计时。因此，其周期可能会更长，也就不符合短期盈利能力的定义。而这一认知，也重塑了我对培训的认知。当下，我所理解培训的价值，似乎更多是一种文化激励。
在这种背景之下，你会发现，招聘运营管理这种长线类型的管理工作，也应该适当地为高招让路，甚至要低下其管理姿态的头颅，为高招所服务。
如果从整个人力资源视角去看，无论是以三支柱，还是六大模块，恐怕其底层逻辑仍与组织目标相去甚远。而人效则是一个有效的切入点。自认为，我画的这张图，是一个不错的参考思路。我在之前文章中，招聘人效的概念也早早就有所应用了。
以人效为底层逻辑，人力资源管理通过定义人效，关注人效达成及ROI，与战略解码比对，形成GAP值；再通过组织诊断，确定GAP值背后的本质及共性问题；以项目制落地到人力资源各单元，形成具体解决方案，落地实施，复盘更迭，形成闭环。整个过程，关注流程、制度、系统执行的合规性，规避风险。
三、招聘策略建议
1、明确目标
假如你所在的公司，还有完整的招聘团队，那么你应该庆幸。假如你在猎头公司，还有不断的单子能接，那么你要警惕其招聘的真实性。
具体应对的策略和思路，必然是围绕“如何找到那些能够提升或创造短期盈利能力的人才”，这是终极目标。
当然，这并不意味着就弱化了招聘达成率、周期、成本、人效这些量化指标，这是招聘交付的基础保障。
如何定义“盈利能力”是关键，这需要深刻理解企业盈利模式、战略目标，在此基础上明确关键指标，并且具体到人。比如SaaS行业的关键指标：营收、续费率。一般来说，会以市值估算的关键指标为参考。以此逻辑，再去寻找目标企业的目标人选。
2、资源配置
当招聘目标发生调整时，资源投入必然要有所倾向。
人力方面，传统的招聘组织结构并不合理，在高价值的高招编制设定上，明显要低于实际需求。简单举例，中小企业中，如果招聘部人力成本总包月度有100k，现有编制往往是7个10k的招聘专员、2个15k的招聘经理。新场景下的资源配置，我更建议5个6k的普招专员，2个30k的高招经理。
渠道方面，如果不用猎头渠道，高招的渠道费用，几乎可以不用考虑成本管控。作为招聘管理者，你更应该关注成本增值。因为你已经省出了足够多的猎头费用，而且你会发现，除了下载简历，你可能也很难把钱花出去。
3、工作流程
流程数字化是必然趋势。飞书在交互方面应该是做的最好的了，它像BOSS直聘一样，通过更高效的智能化系统，结合工作属性与客户需求，改变了人们的工作习惯和思维。
这并非主观感受，飞书在数据上有足够的证据：参加面试率高达95%、线上面试安排可以在几十秒内完成。这似乎要得益于疫情，使得初面都在线上进行，居家办公也让面试更加高效。
除了数字化的高效，招聘流程要更加直接。高端候选人，尤其是那些能够实现我们招聘终极目标的人，应该直达天庭，不要经过太多中间人的筛选和挑剔。简单说，这些人，要直接触达CEO。当然这对于招聘人员的能力提出了极高的要求。
4、人才画像
要想找到高级目标人选，并通过CEO的面试，需要招聘人员具备几个条件，这几个条件组成了招聘人员的人才画像。我不再构建复杂的角色模型，除去深层的能力，直击高绩效关键行为。
1）深刻理解业务
人人都说做招聘，要了解业务，但没几个人能告诉你怎么算是了解了业务。要想验证你是否足够理解业务，只要你能够输出一份高招画像就可以。
高招画像包括两部分，一是对内：企业发展、业务逻辑、产品服务、客户群体、盈利模式、最佳实践、资本结构、短期战略、企业文化，并总结企业对于高级人才的核心吸引点；二是对外：基于第一部分的几个维度，对行业进行分析梳理，输出竞对企业。
延伸一点，高招画像最终要输出两点，一是持续的简历推荐，是结果达成；二是Mapping，是过程沉淀。
Mapping有两个目的，一是获取竞对信息，反馈业务；二是通过持续的Mapping，去缩小目标人群，最终锁定目标。
我们的目标企业应该分三类，第一类是具备同质产品属性、模式和客户群体；第二类是具备行业属性、有部分共同的业务类型和客户群体；第三类是行业相关、模式相关、客户相关，但因范围过大，而导致整体适配性可能不够清晰。
Mapping首先要解决的是明确第一和第二类可猎取的目标，之后在第三类中通过寻找最佳实践而不断探索。第一类和第二类的猎取是在做减法，而第三类是在做加法。
2）像间谍一样获取信息
以猎头的身份去获取企业信息，以客户的身份去了解其客户群体，以线上的沟通获取线下的联络。即便通过不断实践后，发现还是搜索简历转化率更高，但依然要以灵活多样的方式去探索。
在目标明确的情况下，要有销售那种不达目的不罢休的拼劲和灵活多维、敢于探索的精神。
不过，要记住：不要触碰商业规则的底线。招聘是雇主品牌传播的第一只手，要干净。
3）识别优质候选人，并设法吸引他们
当有HR要挖你，而你年薪300万的时候，你不该跟对方HR（非高管）聊天超过1分钟。当然，作为HR，我们要尽量获取更全面的信息，以充分了解候选人的核心竞争力与个人诉求。而当我们遇到那些高不成低不就的所谓高端候选人，他可能会跟你聊很久。所以，其实我们大多数时候做的高招，找的不过是中层管理者，并非真正意义上的高管。
虽然只用年薪去定义人选有些狭隘，但在商业社会，目前来看，这是一个最有效的方式。
我们需要快速识别候选人，并非只是通过其年薪水平，更多是验证其简历中让我们兴奋的信息的真实匹配度，以及其求职状态，和其本人对企业的态度和意向。
当我们在最短时间内，明确候选人就是我们的目标对象时，吸引他们，说清楚整个流程，将接力棒递给下一个人。
4）设定好你和老板的分工
作为招聘，尤其是高端岗，一般来说，其招聘流程链路很短，角色分工明确。HR作为信息输入者，需要初步判断其匹配度，并明确其意向；然后传递给决策者，对其整体适配性做评估与判断。
不要刻意抬高自己的地位，作为招聘，你应该具备与高管候选人的对话能力，但并不意味着你具备对候选人的评价能力，尤其是业务方面。在其位，谋其职。
5）做好保密工作
不要因为泄密，而导致了组织内部混乱。做好猎头的管理，除了在合同上说明，还要预防线下的野路子。要有风险管控意识。
6）诚以待人，长期主义
高招非一朝一夕能成，对待高级人才，要真诚相待。我之前写过，真诚是最高的情商表现。商业社会，利益为大，但要遵守底线。经商的前提是为人，坚守长期主义，方得始终。
5、创造需求
前瞻性，应用到招聘中，便是创造需求。比如Backup机制，其实就是创造需求的一种方式。如何创造需求？
1）深刻了解组织内部业务属性与发展模式；
2）了解战略目标与目前发展的GAP，并具体责任到人；
3）掌握外部市场的最佳实践及本质原因；
4）以经营者视角去看人员配置，而非人力资源专业视角。即，从实现组织目标的角度去做招聘。
任何一项任务，都要在合理逻辑下，有其对应的输出物，并应用在其业务场景。如果没有，那么就无法闭环。不闭环的管理，不仅是做无用功，还是浪费资源、降低效率。我始终认为，一名好的HR，一定是顾问式的解决方案专家。在一定程度上，我们要同时承担COE、BP、SSC的权责。只有这样，才可能走在前面，才可能有所创新。
未来，招聘将会更关注人才质量，所有的管理动作都将朝向ROI指标贴近。人力资源也必将以人效为底层逻辑，在根本上实现降本增效。所以，招聘必然也要跟人效高度相关，即我们需要招更多能在短期内提升企业盈利水平，且能持续创造价值的人才。以人效为核心的招聘策略，将会更新工作流程、规则，这件事情本身就充满挑战和趣味。截止到目前，仍然未建立招聘人效评价与提升策略、不关注人才质量、无法引入“高级鲶鱼”（鲶鱼效应）人才的招聘团队，将加速其所在企业衰败的进度。即便很多人不认同这种极端的观点，但一定有人在做相反的事情，并在最大程度上竭力实现招聘的价值。
招聘是一个看似门槛低，实际又有很多事可以做的工种，任何事业的价值创造都有其意义与局限。十年前地摊上的一本《人力资源管理概述》，让我走上了招聘的道路，更具深远的意义是让我不需要不断地换工作，就可以见识到更多不同的人，以此让我对人性、世界有更广泛的认知。即便当下我对不同的人已然不感兴趣，取而代之的是不断地做减法，我仍希望能够深耕在这片土地，并有所建树。
通常来讲，招聘价值有三，一是满足当下人才需求，二是通过建立体系来提高组织招聘效率，三是通过引入高端人才及附属情报，来推动业务发展。
如果将三大价值量化，大多数人可能会给出7:2:1，或者6:2:2的比例。要考虑一个核心要素：可替代性程度。简单说，招聘交付的可替代性，已经不亚于电话销售了。
结论是：招聘体系运营管理与高端岗招聘的可替代性更低、价值创造更高。而疫情时代加速了这种格局的进化。
二、疫情时代对招聘工作产生的变化
裁员已是常态，如果人力资源中心内部裁员，那必然优先裁掉招聘，这是常识。
从组织去看，想实现降本增效，成本结构中最易操刀的就是人力成本，也就是裁员。近期某大厂通过人员调整，实现了同比亏损减少41%。
增效，资本市场不再轻易去追捧那些新奇的创意，而是更关注企业的短期盈利能力，他们甚至不愿意去关注潜力，因为相比短期可见的盈利能力来说，潜力显得更未知一些。
所以，招聘的重心，应该朝着组织的最终目标去倾斜，即为企业寻找那些能够提升或创造短期盈利能力的人才。
为什么提升在创造之前，因为假如企业在某个业务板块的盈利能力尚未创造，那么意味着其生存已经进入倒计时。因此，其周期可能会更长，也就不符合短期盈利能力的定义。而这一认知，也重塑了我对培训的认知。当下，我所理解培训的价值，似乎更多是一种文化激励。
在这种背景之下，你会发现，招聘运营管理这种长线类型的管理工作，也应该适当地为高招让路，甚至要低下其管理姿态的头颅，为高招所服务。
如果从整个人力资源视角去看，无论是以三支柱，还是六大模块，恐怕其底层逻辑仍与组织目标相去甚远。而人效则是一个有效的切入点。自认为，我画的这张图，是一个不错的参考思路。我在之前文章中，招聘人效的概念也早早就有所应用了。
以人效为底层逻辑，人力资源管理通过定义人效，关注人效达成及ROI，与战略解码比对，形成GAP值；再通过组织诊断，确定GAP值背后的本质及共性问题；以项目制落地到人力资源各单元，形成具体解决方案，落地实施，复盘更迭，形成闭环。整个过程，关注流程、制度、系统执行的合规性，规避风险。
三、招聘策略建议
1、明确目标
假如你所在的公司，还有完整的招聘团队，那么你应该庆幸。假如你在猎头公司，还有不断的单子能接，那么你要警惕其招聘的真实性。
具体应对的策略和思路，必然是围绕“如何找到那些能够提升或创造短期盈利能力的人才”，这是终极目标。
当然，这并不意味着就弱化了招聘达成率、周期、成本、人效这些量化指标，这是招聘交付的基础保障。
如何定义“盈利能力”是关键，这需要深刻理解企业盈利模式、战略目标，在此基础上明确关键指标，并且具体到人。比如SaaS行业的关键指标：营收、续费率。一般来说，会以市值估算的关键指标为参考。以此逻辑，再去寻找目标企业的目标人选。
2、资源配置
当招聘目标发生调整时，资源投入必然要有所倾向。
人力方面，传统的招聘组织结构并不合理，在高价值的高招编制设定上，明显要低于实际需求。简单举例，中小企业中，如果招聘部人力成本总包月度有100k，现有编制往往是7个10k的招聘专员、2个15k的招聘经理。新场景下的资源配置，我更建议5个6k的普招专员，2个30k的高招经理。
渠道方面，如果不用猎头渠道，高招的渠道费用，几乎可以不用考虑成本管控。作为招聘管理者，你更应该关注成本增值。因为你已经省出了足够多的猎头费用，而且你会发现，除了下载简历，你可能也很难把钱花出去。
3、工作流程
流程数字化是必然趋势。飞书在交互方面应该是做的最好的了，它像BOSS直聘一样，通过更高效的智能化系统，结合工作属性与客户需求，改变了人们的工作习惯和思维。
这并非主观感受，飞书在数据上有足够的证据：参加面试率高达95%、线上面试安排可以在几十秒内完成。这似乎要得益于疫情，使得初面都在线上进行，居家办公也让面试更加高效。
除了数字化的高效，招聘流程要更加直接。高端候选人，尤其是那些能够实现我们招聘终极目标的人，应该直达天庭，不要经过太多中间人的筛选和挑剔。简单说，这些人，要直接触达CEO。当然这对于招聘人员的能力提出了极高的要求。
4、人才画像
要想找到高级目标人选，并通过CEO的面试，需要招聘人员具备几个条件，这几个条件组成了招聘人员的人才画像。我不再构建复杂的角色模型，除去深层的能力，直击高绩效关键行为。
1）深刻理解业务
人人都说做招聘，要了解业务，但没几个人能告诉你怎么算是了解了业务。要想验证你是否足够理解业务，只要你能够输出一份高招画像就可以。
高招画像包括两部分，一是对内：企业发展、业务逻辑、产品服务、客户群体、盈利模式、最佳实践、资本结构、短期战略、企业文化，并总结企业对于高级人才的核心吸引点；二是对外：基于第一部分的几个维度，对行业进行分析梳理，输出竞对企业。
延伸一点，高招画像最终要输出两点，一是持续的简历推荐，是结果达成；二是Mapping，是过程沉淀。
Mapping有两个目的，一是获取竞对信息，反馈业务；二是通过持续的Mapping，去缩小目标人群，最终锁定目标。
我们的目标企业应该分三类，第一类是具备同质产品属性、模式和客户群体；第二类是具备行业属性、有部分共同的业务类型和客户群体；第三类是行业相关、模式相关、客户相关，但因范围过大，而导致整体适配性可能不够清晰。
Mapping首先要解决的是明确第一和第二类可猎取的目标，之后在第三类中通过寻找最佳实践而不断探索。第一类和第二类的猎取是在做减法，而第三类是在做加法。
2）像间谍一样获取信息
以猎头的身份去获取企业信息，以客户的身份去了解其客户群体，以线上的沟通获取线下的联络。即便通过不断实践后，发现还是搜索简历转化率更高，但依然要以灵活多样的方式去探索。
在目标明确的情况下，要有销售那种不达目的不罢休的拼劲和灵活多维、敢于探索的精神。
不过，要记住：不要触碰商业规则的底线。招聘是雇主品牌传播的第一只手，要干净。
3）识别优质候选人，并设法吸引他们
当有HR要挖你，而你年薪300万的时候，你不该跟对方HR（非高管）聊天超过1分钟。当然，作为HR，我们要尽量获取更全面的信息，以充分了解候选人的核心竞争力与个人诉求。而当我们遇到那些高不成低不就的所谓高端候选人，他可能会跟你聊很久。所以，其实我们大多数时候做的高招，找的不过是中层管理者，并非真正意义上的高管。
虽然只用年薪去定义人选有些狭隘，但在商业社会，目前来看，这是一个最有效的方式。
我们需要快速识别候选人，并非只是通过其年薪水平，更多是验证其简历中让我们兴奋的信息的真实匹配度，以及其求职状态，和其本人对企业的态度和意向。
当我们在最短时间内，明确候选人就是我们的目标对象时，吸引他们，说清楚整个流程，将接力棒递给下一个人。
4）设定好你和老板的分工
作为招聘，尤其是高端岗，一般来说，其招聘流程链路很短，角色分工明确。HR作为信息输入者，需要初步判断其匹配度，并明确其意向；然后传递给决策者，对其整体适配性做评估与判断。
不要刻意抬高自己的地位，作为招聘，你应该具备与高管候选人的对话能力，但并不意味着你具备对候选人的评价能力，尤其是业务方面。在其位，谋其职。
5）做好保密工作
不要因为泄密，而导致了组织内部混乱。做好猎头的管理，除了在合同上说明，还要预防线下的野路子。要有风险管控意识。
6）诚以待人，长期主义
高招非一朝一夕能成，对待高级人才，要真诚相待。我之前写过，真诚是最高的情商表现。商业社会，利益为大，但要遵守底线。经商的前提是为人，坚守长期主义，方得始终。
5、创造需求
前瞻性，应用到招聘中，便是创造需求。比如Backup机制，其实就是创造需求的一种方式。如何创造需求？
1）深刻了解组织内部业务属性与发展模式；
2）了解战略目标与目前发展的GAP，并具体责任到人；
3）掌握外部市场的最佳实践及本质原因；
4）以经营者视角去看人员配置，而非人力资源专业视角。即，从实现组织目标的角度去做招聘。
任何一项任务，都要在合理逻辑下，有其对应的输出物，并应用在其业务场景。如果没有，那么就无法闭环。不闭环的管理，不仅是做无用功，还是浪费资源、降低效率。我始终认为，一名好的HR，一定是顾问式的解决方案专家。在一定程度上，我们要同时承担COE、BP、SSC的权责。只有这样，才可能走在前面，才可能有所创新。
未来，招聘将会更关注人才质量，所有的管理动作都将朝向ROI指标贴近。人力资源也必将以人效为底层逻辑，在根本上实现降本增效。所以，招聘必然也要跟人效高度相关，即我们需要招更多能在短期内提升企业盈利水平，且能持续创造价值的人才。以人效为核心的招聘策略，将会更新工作流程、规则，这件事情本身就充满挑战和趣味。截止到目前，仍然未建立招聘人效评价与提升策略、不关注人才质量、无法引入“高级鲶鱼”（鲶鱼效应）人才的招聘团队，将加速其所在企业衰败的进度。即便很多人不认同这种极端的观点，但一定有人在做相反的事情，并在最大程度上竭力实现招聘的价值。
招聘是一个看似门槛低，实际又有很多事可以做的工种，任何事业的价值创造都有其意义与局限。十年前地摊上的一本《人力资源管理概述》，让我走上了招聘的道路，更具深远的意义是让我不需要不断地换工作，就可以见识到更多不同的人，以此让我对人性、世界有更广泛的认知。即便当下我对不同的人已然不感兴趣，取而代之的是不断地做减法，我仍希望能够深耕在这片土地，并有所建树。
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