组织与人才管理呈现的新趋势
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1. 人才、组织、企业维度发生的变化
在商业因素、技术因素和人才因素的触动下，从目前来看，客户在供给和需求的博弈中，已经起绝对的主导作用。这意味着，需求方有更多的个性需求，需要企业提供很好的服务体验，供需方也需要更有创造力和更敏捷高效的提供方式。应该说，在商业因素方面，客户在供需的博弈中会越来越难以捉摸；在技术因素方面，可以看到高科技的技术变革和企业效率提升的剪刀差，营业提升的机会差距会越来越多；在人才因素方面，企业人员结构多元化，八五后、九零后已经成为职场的主力军，互联网一代更加渴求宽松的创造环境、自主的创造过程以及激动人心的、新鲜的创造技能。
这里介绍一下从人才、组织、企业维度发生的变化：
第一，人才。人才变优才，以前讲人才的时候会提到“二八原则”，就是80%的人在拖着公司走，人才属于正态分布，绝大多数时候是公司比较好的状态。但目前的状况是把人才变成优才，非常多的企业开始在全球范围内加强搜刮掌握新技术的优才。新“帕雷托曲线”讲的是未来高速发展的企业，往往是由少数优才和创新型人才带着企业往前奔跑。所以，企业在对内实施队伍调整时，可以大量地调整组织，同时开展多个激励和考核模型实践，去发现、培养非常优秀的人才。
第二，组织。“团队的兴起”，平台+业务团队式的敏捷组织模式盛行，即就是把一些关键部队放在前端做精英，把后端平台化、资源化和服务化，后端可以整合内外资源来支持前端精英，同时还强调要提升前后端之间数字化的透明度运作效率。“团队的兴起”是现在在做的模型中盛行的一种敏捷形态——总部和基地更加趋于平台，前端更加地贴近业务和客户。
第三，企业。首先，“跨越旧边疆”，企业的组织边界不断开放，有非常多的人工智能在替代企业内的一些重复劳动，人和机器开始共同创造，计算、认知、AI开始变成一种增强的劳动力；其次，组织边界已经逐渐打开，不管是大企业还是小企业，都是生态中的一员，这就要求企业管理和经营者需要广泛的资源整合领导力。
2.价值观成为驱动团队前行的灯塔
以上是企业的一些特性，从这个角度可以看到客户需求、人才演进、人才变化这些因素趋势，业界的组织和人才出现了一个新的模型，这个新的模型就是价值观是驱动团队前行的灯塔。在这个新模型下，企业应该是怎么样的？
举个例子，华为的愿景和使命是把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。3月31日华为发布年报，2019年度销售收入是8588亿，利润大概是六百多亿，在压力、国际环境和疫情的影响下还取得这么大的增长，是很惊人的。所以，愿景和使命像灯塔一样，带动着企业的团队往前奔跑。
华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本”，这其实告诉我们：组织和团队是一个企业存在的唯一理由；“以奋斗者为本”更加强调了企业长期依靠的主体。“长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判”是一种持续迭代而抓住趋势变化的能力。二者构成了双链结构。企业获得成功有非常多的偶然机会，但是在核心价值观和文化的牵引下，长期坚持艰苦奋斗就能让成功的偶然变成必然，同时将不可能变成可能，就像是传承了一个祖传的密码。
3.企业架构和组织体系呈现诸多优秀实践
（1）模式：投资与经营相分离
一般情况下，企业在投资部分会有董事会、股东，底下会有一些人、财、物的管理，比如人力资源委员会、财经委员会以及一些管战略和发展的部门，还有审计，独立建设。经营部分业务由CEO带队在做，一般情况下大部分企业都是单线的，CEO往下一条线，底下所有东西都归CEO管。但随着敏捷模式和不确定性因素的出现，现在战斗团队有可能是多头，或者是轮值的模式。所谓多头，就是团队多个人用不同的视角去服务客户，驱动公司内部资源。
（2）战斗团队：产品、区域、客户
第一，产品。一个做产品的公司，围绕着自身核心竞争力，围绕产品组成一个战斗团队，这个产品团队可以接触客户，可以拉通到后端，甚至在交付环节，生命周期已经上市的产品，围绕交付去改变，去处理它的问题。所以，产品是一个端到端的流程。
第二，区域。区域人员离客户很近，可以贴近客户，跟客户坐在一起，甚至可以很了解客户的战略，行业里面有些小公司将它称之为市场人员、业务人员。这就是一个战斗团队，可以调动公司任何资源。
第三，“客户”。这个“客户”要加双引号，为什么呢？假如你是客户，跟一个公司合作时，可能不是要买它的产品，而是希望它能帮你解决一个问题或者给你提供一个解决方案。所以，第三个维度中的“客户”是一个具有集成性，同时又有想象力的团队，这个团队可以理解为具有面对客户的解决方案能力，能根据客户需求提供解决方案，这个也是一种战斗团队，这个战斗团队相对来说具备抽象能力，因为你不可能让区域的人去做这个事。针对不同的客户群，需要一个商业解决方案时，这个团队也是很重要的。
这三个团队其实就是公司或者企业里多维度为客户服务、驱动公司资源的一个组织。
（3）分灶+平台：商业群+集团职能
分灶+平台解决的是新业务和传统业务之间的问题，新业务的增长模式不一样，而传统业务在大平台上做了很多积累，具备了很多能力。分灶吃饭就是商业群+集团职能，集团职能逐渐趋于平台化、资源化。
（4）平衡矩阵：民主集中
在具体的组织和团队里可以采用平衡矩阵模型，简单来说就是民主集中的过程。在这个矩阵中，每一个单元都是相对独立的，但又共同服务于一个整体业务目标，这就是民主与集中，也是非常形象的一个内容。
在商业因素、技术因素和人才因素的触动下，从目前来看，客户在供给和需求的博弈中，已经起绝对的主导作用。这意味着，需求方有更多的个性需求，需要企业提供很好的服务体验，供需方也需要更有创造力和更敏捷高效的提供方式。应该说，在商业因素方面，客户在供需的博弈中会越来越难以捉摸；在技术因素方面，可以看到高科技的技术变革和企业效率提升的剪刀差，营业提升的机会差距会越来越多；在人才因素方面，企业人员结构多元化，八五后、九零后已经成为职场的主力军，互联网一代更加渴求宽松的创造环境、自主的创造过程以及激动人心的、新鲜的创造技能。
这里介绍一下从人才、组织、企业维度发生的变化：
第一，人才。人才变优才，以前讲人才的时候会提到“二八原则”，就是80%的人在拖着公司走，人才属于正态分布，绝大多数时候是公司比较好的状态。但目前的状况是把人才变成优才，非常多的企业开始在全球范围内加强搜刮掌握新技术的优才。新“帕雷托曲线”讲的是未来高速发展的企业，往往是由少数优才和创新型人才带着企业往前奔跑。所以，企业在对内实施队伍调整时，可以大量地调整组织，同时开展多个激励和考核模型实践，去发现、培养非常优秀的人才。
第二，组织。“团队的兴起”，平台+业务团队式的敏捷组织模式盛行，即就是把一些关键部队放在前端做精英，把后端平台化、资源化和服务化，后端可以整合内外资源来支持前端精英，同时还强调要提升前后端之间数字化的透明度运作效率。“团队的兴起”是现在在做的模型中盛行的一种敏捷形态——总部和基地更加趋于平台，前端更加地贴近业务和客户。
第三，企业。首先，“跨越旧边疆”，企业的组织边界不断开放，有非常多的人工智能在替代企业内的一些重复劳动，人和机器开始共同创造，计算、认知、AI开始变成一种增强的劳动力；其次，组织边界已经逐渐打开，不管是大企业还是小企业，都是生态中的一员，这就要求企业管理和经营者需要广泛的资源整合领导力。
2.价值观成为驱动团队前行的灯塔
以上是企业的一些特性，从这个角度可以看到客户需求、人才演进、人才变化这些因素趋势，业界的组织和人才出现了一个新的模型，这个新的模型就是价值观是驱动团队前行的灯塔。在这个新模型下，企业应该是怎么样的？
举个例子，华为的愿景和使命是把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。3月31日华为发布年报，2019年度销售收入是8588亿，利润大概是六百多亿，在压力、国际环境和疫情的影响下还取得这么大的增长，是很惊人的。所以，愿景和使命像灯塔一样，带动着企业的团队往前奔跑。
华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本”，这其实告诉我们：组织和团队是一个企业存在的唯一理由；“以奋斗者为本”更加强调了企业长期依靠的主体。“长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判”是一种持续迭代而抓住趋势变化的能力。二者构成了双链结构。企业获得成功有非常多的偶然机会，但是在核心价值观和文化的牵引下，长期坚持艰苦奋斗就能让成功的偶然变成必然，同时将不可能变成可能，就像是传承了一个祖传的密码。
3.企业架构和组织体系呈现诸多优秀实践
（1）模式：投资与经营相分离
一般情况下，企业在投资部分会有董事会、股东，底下会有一些人、财、物的管理，比如人力资源委员会、财经委员会以及一些管战略和发展的部门，还有审计，独立建设。经营部分业务由CEO带队在做，一般情况下大部分企业都是单线的，CEO往下一条线，底下所有东西都归CEO管。但随着敏捷模式和不确定性因素的出现，现在战斗团队有可能是多头，或者是轮值的模式。所谓多头，就是团队多个人用不同的视角去服务客户，驱动公司内部资源。
（2）战斗团队：产品、区域、客户
第一，产品。一个做产品的公司，围绕着自身核心竞争力，围绕产品组成一个战斗团队，这个产品团队可以接触客户，可以拉通到后端，甚至在交付环节，生命周期已经上市的产品，围绕交付去改变，去处理它的问题。所以，产品是一个端到端的流程。
第二，区域。区域人员离客户很近，可以贴近客户，跟客户坐在一起，甚至可以很了解客户的战略，行业里面有些小公司将它称之为市场人员、业务人员。这就是一个战斗团队，可以调动公司任何资源。
第三，“客户”。这个“客户”要加双引号，为什么呢？假如你是客户，跟一个公司合作时，可能不是要买它的产品，而是希望它能帮你解决一个问题或者给你提供一个解决方案。所以，第三个维度中的“客户”是一个具有集成性，同时又有想象力的团队，这个团队可以理解为具有面对客户的解决方案能力，能根据客户需求提供解决方案，这个也是一种战斗团队，这个战斗团队相对来说具备抽象能力，因为你不可能让区域的人去做这个事。针对不同的客户群，需要一个商业解决方案时，这个团队也是很重要的。
这三个团队其实就是公司或者企业里多维度为客户服务、驱动公司资源的一个组织。
（3）分灶+平台：商业群+集团职能
分灶+平台解决的是新业务和传统业务之间的问题，新业务的增长模式不一样，而传统业务在大平台上做了很多积累，具备了很多能力。分灶吃饭就是商业群+集团职能，集团职能逐渐趋于平台化、资源化。
（4）平衡矩阵：民主集中
在具体的组织和团队里可以采用平衡矩阵模型，简单来说就是民主集中的过程。在这个矩阵中，每一个单元都是相对独立的，但又共同服务于一个整体业务目标，这就是民主与集中，也是非常形象的一个内容。
(采编: 钢之家资讯部 请勿转载 垂询电话: 18055371447)