企业建设高绩效团队的5个重要认知
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1.人力资源要素：承认劳动是公司价值创造的主体
以前，一个企业里最重要的几个价值就是劳动、资本、知识、技能以及企业家精神。对于劳动的理解，尤其是中国，很多人都觉得劳动仿佛很Low，因为传统意义上劳动是指体力劳动，比如你要完成一个产品，计件就是体力劳动，或者把一个东西从一个地方搬到另一个地方也是体力劳动。但现在随着知识分子在企业的深度参与，脑力劳动会非常多，包括企业家的一些整合资源的动作，还有一些具有先进、领先、领航者的角色，奋力拖动公司前行的角色，其实都属于劳动。公司里面各类人员承担了应有的责任，通过努力劳动来实现公司的价值创造，这些都叫劳动。
劳动是公司价值创造的主体。未来资本、企业家都是可以撬动的，但最终企业的一系列落地都得靠不同层面的劳动来完成，资本只能加速，创造不了具体的劳动。之所以把劳动作为公司价值创造的主体，是因为要回归企业的本源。企业为什么存在？是因为企业为客户服务，价值创造的需求来源于客户。正因为客户有需求，客户的需求不是要你的钱，也不是觉得你知识渊博，也不是喜欢某个企业家，他需要你通过劳动来为他创造价值。在回归业务本质的时候，要把劳动作为价值创造的一个主体提出来，因为劳动后面围绕的这些团队都在做价值创造活动。
管理和技术是价值创造的两条支柱，只有技术是不行的，管理和技术缺一不可。例如，在九十年代初，摩托罗拉搞铱星计划，它的技术太超前了，整体产业链的接受度低，室内覆盖也解决不了，大流量搞不定，而且加上新的模式的出现，全球互联网的普及，最终导致铱星计划失败。同时，铱星的管理决策架构，根本不可能进行有效管理，董事会28个成员说的多国语言，开会时要收听5种语言的同步翻译。这种技术的选择不是唯一的价值创造方式，还要结合各种各样的经营管理。
2.价值创造是企业经营的源头，人力资源为价值创造服务
前面我们提到，愿景和使命像灯塔一样，所有的商业目标、逻辑还有模式，都源于要支持企业实现愿景使命。对企业来说，商业成功、盈利、获得市场份额、获得客户满意以及在行业某个领域取得行业领先都是很重要的战略目标
（1）实现战略目标的四个维度
围绕这些战略目标，企业行为一般情况下会有四个维度。
一是产品，产品测试商要提供具体物品、整体思路和客户的服务等等。
二是销售，通过跟客户的连接产生销售行为，然后挖掘商业线索、商业机会、合同。从线索到机会点、到挖掘合同，再到合同的交付、回款，这些都是销售要做的。
三是财务，即是考虑经营成本和盈利；
四是人才，所有的一切要落地就是靠人才、组织干部，这一切的基石就是人力资源系统，也是价值管理系统。
（2）企业想做的两件事：高速增长、基业长青
企业非常想做的两件事：一是持续有效的高速增长；二是活下去，尽量让基业常青。要想做到这一点，企业就要打造狼性文化。现在大家都普遍认可的说法是：企业员工比较好的精神状态就是像狼群一样。狼群有三个特征：一是非常敏锐的嗅觉，狼嗜血，哪个地方有商业机会就能闻到；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，任正非有一句话：“泥坑里爬出来的就是圣人”，强调的就是永不放弃的精神；三是群体奋斗体系。价值创造是企业经营的源头，人力资源的本质是打造像狼一样的团队文化，这是人力资源体系里在努力构建的团队精神。
3.激发好两个动力，管理好三类对象
以前无论是听新闻联播也好，还是听其他广播，到处都在讲物质、精神两手抓。对企业来说，要激发好两个动力：精神动力、物质动力；管理好三类对象：干部、人才、组织。同时，加上人力资源系统自身能力提升，这个企业的人力资源系统基本上就可以说是稳定可持续的了。
（1）激发好两个动力：精神+物质
首先，激发精神动力。前面我们提到了核心价值观，讲到愿景和使命是激发组织和团队工作的动机。员工之所以会愿意在公司努力，是因为公司提供了除物质以外的成长机会，同时跟周边的同事比较信任、相互协作，工作氛围比较上进，员工并不是看重大家一群人每天能嘻嘻哈哈吃饭之类的，而是希望团队有向上、奋斗的精神。精神力量一定是人力资源体系里最推崇的，因为只有相信，才会成功，不相信是不可能成功的。任何伟大的组织在愿景、使命和核心价值观上得到了广大员工的相信并且践行，都是出于精神上的认同。
其次，积累物质动力。物质动力是把双刃剑，中国有句古话：“人不患寡而患不均”，这句话跟管理学理论中的“要拉开差距，就要给火车头加满油”等等内涵不太一样。中国企业在做物质激励的时候，有一个很基础的原则——多劳多得，做得多就得的多。物质方面要坚持多劳多得，同时优化全产业链的价值创造和价值分享，要让更多优秀的外部人才愿意加入到企业，让不同类型的天才都进来，企业才能成功。企业如果只有一种类型的人，就成功不了。
（2）管理好三类对象：干部+人才+组织
第一类对象是干部。干部非常重要，在企业形象、企业发展中具有代表作用。干部是怎样选拔出来的？干部不能说是老板的亲信就可以，也不是说这个人随便干点工作就能当干部，干部一定是从成功的实践中选拔出来的。干部选拔应该有一些基础的标准：
首先，具有使命感、责任感以及很强的战略洞察和决断能力，可以很敏锐地知道未来哪个地方可能有机会，同时在具体打仗的时候能管控住队伍，能管控整个营商环境。这个表述有点像军队文化，这种干部非常有斗争意识，与天斗其乐无穷，与地斗其乐无穷。
其次，具有自我牺牲精神。这点非常重要，大家不敢上时，干部就得上。
三是干部要真实。真实这个词用在哪儿都可以，都很重要。干部要求真务实，在商业对象中，基本上把干部确定好，队伍或者人才就会源源不断地涌来。
第二类对象是人才。人才具有多样性，是价值创造的源头。“以奋斗者为本”就是希望人才可以成长起来，要不然就变成废材了。人才既可以从外面引进优才，也可以从内部培养出来，整个过程匹配的是企业的业务发展、组织结构模型以及不同的人才梯队。在产品层面，要考虑软件、硬件、系统的多层次需要，不能只重视其中某一个。
第三类对象是组织。组织这个词很容易令人产生误解。一般业务公司的领袖或者创始人，有时候会因人设岗，就是有一个人跟我干了很久，我就设立这个组织，让他做头儿，这其实是有问题的。组织是伴随着业务而存在的，所谓业务，包括客户需求，也包括公司增加土地肥力、提升战斗能力的需要。存在一定的业务才有相应的组织，而不能因人设立组织。组织要根据不同的业务模型做不同的考核，同样是一个平层级的组织，一刀切的考核肯定不科学。同时还要增强协作的牵引，构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织。
（3）人力资源自身管理
人力资源管理要素源于业务、服务于业务，不能单独分开来讲。大家会发现，做得好的人力资源在公司里面是有业务属性的，或者懂业务、跟业务一起共同成长。所以，人力资源应以业务为中心，同时人力资源体系应该更贴近于作战部队，就好比产品更贴近于区域，更贴近于围绕客户解决方案做事的人，核心是能促进这个业务的发展。这是人力资源管理要不断去提升的理念和能力。
4.以价值创造为导向
价值创造导向包括：价值创造、价值评价、价值分配。价值创造就是一个做蛋糕的过程。激活价值创造，把蛋糕做大，包括四个企业要素：一是劳动，你要激活，让大家多干，多劳动；二是知识，在价值创造过程中要融入高科技产业，融入高的附加值技能；三是企业家，企业家精神的可贵，就是因为这个企业家能带领大家去做更大、更有想象力的价值创造；四是资本，资本也很重要，假如我们在做任何东西时，没有血液了，光有梦想也没有用。
价值创造的下游环节是价值评价，价值创造出来了，得先评价，不能刚创造出来就分配，否则，有可能会分配得不合理，这就是牵引价值评价。价值评价的前提是做蛋糕，所以，价值评价要先确立一个导向。“给火车头加满油”“向奋斗者倾斜”等等，都是价值评价的导向。企业只有把树立正确的导向，才有可能促进后端的分配和前端的价值创造，否则，评价体系有问题，就难以促进后端的分配和前端的价值创造。
价值评价之后，就该论功行赏了。“行赏”就是价值匹配，依据的是价值评价；同时价值分配是导向冲锋，导向冲锋就是“论功行赏”，谁杀的敌多，分到的钱就多，这是很简单的原则。但是价值分配没有绝对的公平，尤其在企业里，所有的价值创造都是动态的，没有绝对的公平。企业在价值分配时要注重效率，不能算准了以后才分，算准了以后可能人就走光了，应该及时激励。激励手段要多样化，短期、中期、长期相结合，这样就能保障大家全力创造价值，而且能正确合理的评价价值、分配价值。价值包括精神激励还有物质激励，你不能只给员工金钱，有些人可能需要荣誉。
5.形成科学的干部管理框架
上图是一个在优秀实践中总结出来的企业的干部管理框架。首先，任用管理。任何一个企业都会对干部做任用，包括干部任命、角色认知、人岗匹配。例如，企业要任命一个人做总经理，总经理的职责、角色，甚至薪资都会做任用管理。
其次，在岗管理。在岗管理包括绩效管理、末位淘汰，很多企业这方面可能做得并不好，没有使用绩效管理，有的企业可能就是根据人情来管理，中途就会有人被淘汰。每个企业可能现在都在提在岗管理，但真正能做好这个事的不多，要么是淘汰错了，把好的淘汰掉了，要么就是不敢淘汰。
第三，资源池管理。资源池管理是很重要的，包括任职资格和继任计划，继任计划就是下一任应该是谁。在整个过程中间，什么样的人会进入资源池的管理呢？这时候就需要去盘点干部，或者从外部获取一些人才。干部管理框架以业务战略作为牵引，首先要建立一个干部任用标准，然后用核心团队去运作，大的池子也就是干部后备总队来做支撑，通过资源池管理、任用管理、在岗管理循环，完成整体干部选拔、任用和评价，包括人力资源的后期发展。
干部管理机制包括TSP（Talent Succession Plan）、MFP（Manager Feedback Program）、AAD（Annual Appointment Decision）。
一是TSP，TSP是干部继任计划，意思是干部要有梯队。如果一个公司的总经理哪一天突然离职了，这个公司不能马上有人接替，就会影响整个业务运转。所以公司要有一些储备干部，这个就叫TSP，是干部应用的替代资源池。干部任用池里有One-job-away、Two-job-away、Ready-Now，当Ready-Now也就是总经理不在的时候，替代干部能立马顶上，这取决于企业的干部池够不够深，用打篮球的人都知道的一句话来说，就是“你的板凳深不深”。
二是MFP，干部在平常工作和沟通过程中间，要有团队成员的反馈，有经理人的提升计划。如何能让大家提升？一般做MFP的时候，基本上就是团队所有人都在，开展一些自我批判，增强团队的有效沟通氛围，然后还有一些在线的问卷反馈，帮助经理人提升。
三是AAD，是盘点关键岗位高潜人选的过程。
这些就是干部经常用的一些管理的模式和方式，这里面每一个点展开来说都可以讲得很大、很详细，我与大家分享的只是通用的架构。
以前，一个企业里最重要的几个价值就是劳动、资本、知识、技能以及企业家精神。对于劳动的理解，尤其是中国，很多人都觉得劳动仿佛很Low，因为传统意义上劳动是指体力劳动，比如你要完成一个产品，计件就是体力劳动，或者把一个东西从一个地方搬到另一个地方也是体力劳动。但现在随着知识分子在企业的深度参与，脑力劳动会非常多，包括企业家的一些整合资源的动作，还有一些具有先进、领先、领航者的角色，奋力拖动公司前行的角色，其实都属于劳动。公司里面各类人员承担了应有的责任，通过努力劳动来实现公司的价值创造，这些都叫劳动。
劳动是公司价值创造的主体。未来资本、企业家都是可以撬动的，但最终企业的一系列落地都得靠不同层面的劳动来完成，资本只能加速，创造不了具体的劳动。之所以把劳动作为公司价值创造的主体，是因为要回归企业的本源。企业为什么存在？是因为企业为客户服务，价值创造的需求来源于客户。正因为客户有需求，客户的需求不是要你的钱，也不是觉得你知识渊博，也不是喜欢某个企业家，他需要你通过劳动来为他创造价值。在回归业务本质的时候，要把劳动作为价值创造的一个主体提出来，因为劳动后面围绕的这些团队都在做价值创造活动。
管理和技术是价值创造的两条支柱，只有技术是不行的，管理和技术缺一不可。例如，在九十年代初，摩托罗拉搞铱星计划，它的技术太超前了，整体产业链的接受度低，室内覆盖也解决不了，大流量搞不定，而且加上新的模式的出现，全球互联网的普及，最终导致铱星计划失败。同时，铱星的管理决策架构，根本不可能进行有效管理，董事会28个成员说的多国语言，开会时要收听5种语言的同步翻译。这种技术的选择不是唯一的价值创造方式，还要结合各种各样的经营管理。
2.价值创造是企业经营的源头，人力资源为价值创造服务
前面我们提到，愿景和使命像灯塔一样，所有的商业目标、逻辑还有模式，都源于要支持企业实现愿景使命。对企业来说，商业成功、盈利、获得市场份额、获得客户满意以及在行业某个领域取得行业领先都是很重要的战略目标
（1）实现战略目标的四个维度
围绕这些战略目标，企业行为一般情况下会有四个维度。
一是产品，产品测试商要提供具体物品、整体思路和客户的服务等等。
二是销售，通过跟客户的连接产生销售行为，然后挖掘商业线索、商业机会、合同。从线索到机会点、到挖掘合同，再到合同的交付、回款，这些都是销售要做的。
三是财务，即是考虑经营成本和盈利；
四是人才，所有的一切要落地就是靠人才、组织干部，这一切的基石就是人力资源系统，也是价值管理系统。
（2）企业想做的两件事：高速增长、基业长青
企业非常想做的两件事：一是持续有效的高速增长；二是活下去，尽量让基业常青。要想做到这一点，企业就要打造狼性文化。现在大家都普遍认可的说法是：企业员工比较好的精神状态就是像狼群一样。狼群有三个特征：一是非常敏锐的嗅觉，狼嗜血，哪个地方有商业机会就能闻到；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，任正非有一句话：“泥坑里爬出来的就是圣人”，强调的就是永不放弃的精神；三是群体奋斗体系。价值创造是企业经营的源头，人力资源的本质是打造像狼一样的团队文化，这是人力资源体系里在努力构建的团队精神。
3.激发好两个动力，管理好三类对象
以前无论是听新闻联播也好，还是听其他广播，到处都在讲物质、精神两手抓。对企业来说，要激发好两个动力：精神动力、物质动力；管理好三类对象：干部、人才、组织。同时，加上人力资源系统自身能力提升，这个企业的人力资源系统基本上就可以说是稳定可持续的了。
（1）激发好两个动力：精神+物质
首先，激发精神动力。前面我们提到了核心价值观，讲到愿景和使命是激发组织和团队工作的动机。员工之所以会愿意在公司努力，是因为公司提供了除物质以外的成长机会，同时跟周边的同事比较信任、相互协作，工作氛围比较上进，员工并不是看重大家一群人每天能嘻嘻哈哈吃饭之类的，而是希望团队有向上、奋斗的精神。精神力量一定是人力资源体系里最推崇的，因为只有相信，才会成功，不相信是不可能成功的。任何伟大的组织在愿景、使命和核心价值观上得到了广大员工的相信并且践行，都是出于精神上的认同。
其次，积累物质动力。物质动力是把双刃剑，中国有句古话：“人不患寡而患不均”，这句话跟管理学理论中的“要拉开差距，就要给火车头加满油”等等内涵不太一样。中国企业在做物质激励的时候，有一个很基础的原则——多劳多得，做得多就得的多。物质方面要坚持多劳多得，同时优化全产业链的价值创造和价值分享，要让更多优秀的外部人才愿意加入到企业，让不同类型的天才都进来，企业才能成功。企业如果只有一种类型的人，就成功不了。
（2）管理好三类对象：干部+人才+组织
第一类对象是干部。干部非常重要，在企业形象、企业发展中具有代表作用。干部是怎样选拔出来的？干部不能说是老板的亲信就可以，也不是说这个人随便干点工作就能当干部，干部一定是从成功的实践中选拔出来的。干部选拔应该有一些基础的标准：
首先，具有使命感、责任感以及很强的战略洞察和决断能力，可以很敏锐地知道未来哪个地方可能有机会，同时在具体打仗的时候能管控住队伍，能管控整个营商环境。这个表述有点像军队文化，这种干部非常有斗争意识，与天斗其乐无穷，与地斗其乐无穷。
其次，具有自我牺牲精神。这点非常重要，大家不敢上时，干部就得上。
三是干部要真实。真实这个词用在哪儿都可以，都很重要。干部要求真务实，在商业对象中，基本上把干部确定好，队伍或者人才就会源源不断地涌来。
第二类对象是人才。人才具有多样性，是价值创造的源头。“以奋斗者为本”就是希望人才可以成长起来，要不然就变成废材了。人才既可以从外面引进优才，也可以从内部培养出来，整个过程匹配的是企业的业务发展、组织结构模型以及不同的人才梯队。在产品层面，要考虑软件、硬件、系统的多层次需要，不能只重视其中某一个。
第三类对象是组织。组织这个词很容易令人产生误解。一般业务公司的领袖或者创始人，有时候会因人设岗，就是有一个人跟我干了很久，我就设立这个组织，让他做头儿，这其实是有问题的。组织是伴随着业务而存在的，所谓业务，包括客户需求，也包括公司增加土地肥力、提升战斗能力的需要。存在一定的业务才有相应的组织，而不能因人设立组织。组织要根据不同的业务模型做不同的考核，同样是一个平层级的组织，一刀切的考核肯定不科学。同时还要增强协作的牵引，构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织。
（3）人力资源自身管理
人力资源管理要素源于业务、服务于业务，不能单独分开来讲。大家会发现，做得好的人力资源在公司里面是有业务属性的，或者懂业务、跟业务一起共同成长。所以，人力资源应以业务为中心，同时人力资源体系应该更贴近于作战部队，就好比产品更贴近于区域，更贴近于围绕客户解决方案做事的人，核心是能促进这个业务的发展。这是人力资源管理要不断去提升的理念和能力。
4.以价值创造为导向
价值创造导向包括：价值创造、价值评价、价值分配。价值创造就是一个做蛋糕的过程。激活价值创造，把蛋糕做大，包括四个企业要素：一是劳动，你要激活，让大家多干，多劳动；二是知识，在价值创造过程中要融入高科技产业，融入高的附加值技能；三是企业家，企业家精神的可贵，就是因为这个企业家能带领大家去做更大、更有想象力的价值创造；四是资本，资本也很重要，假如我们在做任何东西时，没有血液了，光有梦想也没有用。
价值创造的下游环节是价值评价，价值创造出来了，得先评价，不能刚创造出来就分配，否则，有可能会分配得不合理，这就是牵引价值评价。价值评价的前提是做蛋糕，所以，价值评价要先确立一个导向。“给火车头加满油”“向奋斗者倾斜”等等，都是价值评价的导向。企业只有把树立正确的导向，才有可能促进后端的分配和前端的价值创造，否则，评价体系有问题，就难以促进后端的分配和前端的价值创造。
价值评价之后，就该论功行赏了。“行赏”就是价值匹配，依据的是价值评价；同时价值分配是导向冲锋，导向冲锋就是“论功行赏”，谁杀的敌多，分到的钱就多，这是很简单的原则。但是价值分配没有绝对的公平，尤其在企业里，所有的价值创造都是动态的，没有绝对的公平。企业在价值分配时要注重效率，不能算准了以后才分，算准了以后可能人就走光了，应该及时激励。激励手段要多样化，短期、中期、长期相结合，这样就能保障大家全力创造价值，而且能正确合理的评价价值、分配价值。价值包括精神激励还有物质激励，你不能只给员工金钱，有些人可能需要荣誉。
5.形成科学的干部管理框架
上图是一个在优秀实践中总结出来的企业的干部管理框架。首先，任用管理。任何一个企业都会对干部做任用，包括干部任命、角色认知、人岗匹配。例如，企业要任命一个人做总经理，总经理的职责、角色，甚至薪资都会做任用管理。
其次，在岗管理。在岗管理包括绩效管理、末位淘汰，很多企业这方面可能做得并不好，没有使用绩效管理，有的企业可能就是根据人情来管理，中途就会有人被淘汰。每个企业可能现在都在提在岗管理，但真正能做好这个事的不多，要么是淘汰错了，把好的淘汰掉了，要么就是不敢淘汰。
第三，资源池管理。资源池管理是很重要的，包括任职资格和继任计划，继任计划就是下一任应该是谁。在整个过程中间，什么样的人会进入资源池的管理呢？这时候就需要去盘点干部，或者从外部获取一些人才。干部管理框架以业务战略作为牵引，首先要建立一个干部任用标准，然后用核心团队去运作，大的池子也就是干部后备总队来做支撑，通过资源池管理、任用管理、在岗管理循环，完成整体干部选拔、任用和评价，包括人力资源的后期发展。
干部管理机制包括TSP（Talent Succession Plan）、MFP（Manager Feedback Program）、AAD（Annual Appointment Decision）。
一是TSP，TSP是干部继任计划，意思是干部要有梯队。如果一个公司的总经理哪一天突然离职了，这个公司不能马上有人接替，就会影响整个业务运转。所以公司要有一些储备干部，这个就叫TSP，是干部应用的替代资源池。干部任用池里有One-job-away、Two-job-away、Ready-Now，当Ready-Now也就是总经理不在的时候，替代干部能立马顶上，这取决于企业的干部池够不够深，用打篮球的人都知道的一句话来说，就是“你的板凳深不深”。
二是MFP，干部在平常工作和沟通过程中间，要有团队成员的反馈，有经理人的提升计划。如何能让大家提升？一般做MFP的时候，基本上就是团队所有人都在，开展一些自我批判，增强团队的有效沟通氛围，然后还有一些在线的问卷反馈，帮助经理人提升。
三是AAD，是盘点关键岗位高潜人选的过程。
这些就是干部经常用的一些管理的模式和方式，这里面每一个点展开来说都可以讲得很大、很详细，我与大家分享的只是通用的架构。
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