团队建设的5个方面重要信息
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1.分清团队与群体的联系与区别
团队和群体有什么联系和区别？企业做久了以后，越来越像一个群体，大家都希望有确定的任务，每天上班都做一些具体的事，有相对明确的目标。在群体里面，团队协作会有“七年之痒”，呆在一起时间长了，自然而然就会有一些消极因素产生，每个人更希望只对自己负责。例如，我们每天坐公司的班车上班时，大家虽然有相对唯一的一致的目标，但是战斗力很弱。这跟在办公室的状态是不同的，大家呈现的是一个群体的状态。
什么是团队呢？大家乘坐班车上班的行驶途中遇到了危险，这种情况下就会由一个群体变成团队，相对来说就变得积极了，大家会想办法一起干一仗，或者采取一些应对策略。正常行驶情况下，大家上班以后就变成团队了，战斗力增强，有明确的目标。所以，团队跟群体的模型有比较大的区别，团队相对群体来说是积极的，而且有各种各样的角色，相互负责，相互补充，集体去成就一个好的结果。
2.清楚认知到团队的窘境：三个和尚没水喝
团队最难的窘境是“三个和尚没水喝”。在管理学中有两个定律：一个是华盛顿合作定律，一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日，用中国的一句话来说说，就是“三个和尚没水喝”；另一个定律是邦尼人力定律，一个人一分钟可挖一个洞，六十个人一秒钟却挖不了一个洞。在传统的团队协作中，这两个定律会导致团队的窘境。
3.建设重量级团队，形成平衡矩阵
这里跟大家推荐的模型是重量级团队，平衡矩阵。在讲这个模型的时候，先跟大家分享一段老一点的历史。解放战争时期，为什么国民党和共产党在正规军数量对比悬殊的情况下会输掉？有四个关键点：一是组织没有严密性，不够有原则；二是纪律性不强；三是缺乏统一的远景和氛围，互相看戏，各个诸侯在看对方的；四是没有有效的激励人才。共产党用的将军和军团都很年轻，林彪23岁就当军长了，25岁就是军团长了，打赢了三大战役的第一役——辽沈战役。
重量级团队模型有六个典型特点：一是项目型，非常地敏捷，现在行业里面很推崇阿米巴这类模式，就有很典型的项目型特点；二是临时性，有事情一群人就来干；三是可大可小，目标统一，并且大家是并行的，你干市场，我干开发，然后商量完两边各自分头再干；四是商业导向，整个是围绕商业成功的；五是打破部门墙，虽然我们的作战特点不同，但是要打破部门墙；六是决策均衡。
所以，胜者为王的时代，赢不赢，看对手；输不输，看自己。世界上有一百多个国家，比如美国，特别厉害，单独作战即使不能打全世界，也能打十个国家、二十个国家。但为什么世界上还有这么多的小国存在呢？这些小国虽然看起来小，但是它不认输，就打不死，打不死就不会输，只要不会输，就能建立边界、国界。在团队中，统一共识、价值驱动是非常重要的，点兵点将、排兵布阵是重量级团队和平衡矩阵的优势。
4.达成团队各类角色的平衡
团队很大，里面有很多种角色，每一个角色都有它的职责和特点。有这样一种对角色的认知，在此列出来供大家讨论：
协调人——指明方向；
智多星——富有创造性；
凝聚者——凝聚人心让成员成为有机的整体；
鞭策者——关心工作进度及可能出错的事情；
实干家——把决策和计划变成可执行的具体任务；
外联者——与外部进行联系找出需求；
监督评估者——分析环境状况，阻止按错误的方向行动。
我与大家分享一下自己对团队角色的理解。一般绝大数人会起到决策者的角色及作用。决策者是寻求群体经营讨论的模式，促使群体达成一致，并作出准确的决策，要拍板。决策者比较有成就感，还有一些特点：比较激动、很敏感、没什么耐心、很喜欢交际、喜欢跟人辩论、具有煽动性、精力旺盛。一般情况下，决策者可以当团队领袖，可以当领导者，也可以当管理者。做决策的人最大的失败原因有两点：一是不爱讨论，二是不拍板。
一个团队不能只有决策者，还要有一些执行者、监督评估者。执行者的特点就是会把一些比较宏观的东西、一些观念，变成实际行动，而且执行者需要吃苦耐劳、讲求实际、宽容、勤劳、奋斗。监督评估者这种角色需要逻辑分析能力很强，可以在很复杂的事件中推理出一些东西，并且评估其中的厉害关系。监督评估者需要相对比较冷静，不能因为周边的干扰受影响，是公司最有质量的人，言行谨慎、公平客观、相对理智、比较不容易激动。
团队角色的平衡很重要，在团队中间，比如COO（首席运营官），是协调者的角色。协调者要非常清楚目标和目的，帮助团队分配角色、责任和义务，讲事情能讲得头头是道。这种角色一般自己的工作做得非常好，年龄稍长、比较稳重、容易建立信任感、非常自律、积极思考、自信。
5.团队建设可用的重要理论——以人际关系理论和双因素理论为例
人力资源的十大理论对团队建设非常有帮助。团队建设最重要的问题是理顺人员的动机、行为的关系，并采取合适的方法激励团队成员自愿、自动、自发提高团队绩效。团队建设中有很多基础理论，如果一个团队非常优秀，团队里的人有共同的目标，大家愿意分工，技能又能互补，还能建立统一的游戏规则，彼此之间还有信任和负责关系，那么，团队成员就会非常有使命感、成就感，愿意倾情投入、勇于担责，而且互相坦诚。
很多企业家和经营者有时候会埋怨团队不奋斗，团队成员不懂事。出现这种现象，很大的问题在于在团队建设中没有理顺团队成员的动机和行为，更没有采用一些好的激励方法去提高团队成员对自己在团队中作用和价值的认知。团队建设用到的十大人力资源理论包括：人际关系理论、双因素理论、公平理论、强化理论、期望理论、挫折理论、权变理论、影响决定论、双因模式论、需求层次论。我从中选取几个给大家讲解：
举例：人际关系理
人际关系理论主要来源于梅奥做的霍桑实验，主要观察生产过程中间对行为研究有重要影响的因素。霍桑实验得出的结论是：影响生产效率的根本因素，其实不是工作条件、工作环境，更重要的是工人自身。简单来说就是，当工人意识到自己被注意的时候，他就有存在感，觉得自己很受关注，在这种情况下，他的劳动效率、能力就会得到极大的提升，而且他的生产观念会很专业，能够保证完成任务。员工得到关注以后，他的生产效率就提升了，比受工作条件影响提升得更高效。同时，融洽感和安全感比涨工资更重要，当你的团队成员在这里呆得很融洽、很安全，比你要给他加工资之类的物质奖励都重要。
在人际关系理论中可以看到几个变化：一是从“以事为中心”转变为“以人为中心”，在鼓励人的积极性上下功夫。以前在没有推出人际关系理论的时候，大家都是做事，现在我们还是要转型为关注人。不是只搞人际关系，而是要在做事的时候关注这个人，想办法鼓动他的积极性，比如让他意识到自己的重要性，让他知道他在这个过程中不是搬砖，而是在盖教堂，在帮助完成这个教堂的过程中是一个很重要的角色。
二是从“经济人”转变为“社会人”，除了物质金钱的需求以外，还有社会和心理等方面的需要。我们要跳出“经济人”假设。工业革命以后，人对物质和金钱的追求使得大家都觉得，人是一个“经济人”，忽视了人在社会和心理方面的需求。
三是从生产效率单纯地受工作方法和工作条件的制约，转变为生产率的上升和下降，很大程度上取决于职工的态度，即士气。关于士气，大家都听过望梅止渴的故事，曹操在兵士很渴的情况下，告诉大家三里地后有一个梅园，大家就拼命地往前跑，最终到了一个河边，找到了水源。大家为什么愿意在很疲惫的情况下奔跑三公里？因为曹操告诉他们三里地后有梅子可以吃，士气对生产力的上升和下降有重要的影响。
四是从只注意“组织”对职工积极性的影响，转变为关注非组织因素对职工的情感和积极性的影响。
举例：双因素理论
双因素理论大量地应用在人力资源里，传统的HR做过很多调查后发现，保障因素属于导致不满意的因素，激励因素就是有激励作用的因素。从这张图可以看出，有激励作用的因素包括成长与发展、信任、责任、工作自身、认可等；导致不满意的因素包括安全感、地位、与下属的关系、个人生活、与同事的关系、薪酬、工作条件、与上级的关系、监督、公司的政策和管理等。很多人认为，公司的政策、管理、监督就是不信任他。可以看到很多人选择离开公司，就是因为公司的政策管理不行，造成上下级管理不行，这就很容易导致大家的不满意。
首先，企业要合理的设计和分配工作，考虑员工的特长和兴趣，要让工作本身就能成为激励因素；其次，奖励分为物质激励和精神激励，企业还是要去做一些双向的奖励；三是增强员工的自我激励能力。企业领袖本身就是一个点亮自己、照亮别人的过程，假如你的员工都能自我激励，那企业未来的发展一定会很好。
双因素理论需要基本满足保健因素，但你无法完全满足它。员工的主动性需要从激励因素上着手。假设要驱动城市的发展，把城市里面100%的保健因素都完全满足是不可能的。为什么深圳的发展节奏这么快？主要还是大家精神状态上真正地在奋斗。就像这么晚了还有很多人在学习，而在其他的很多地方，人们就去打麻将了。既然有这么多人想要了解先进管理和知识，我的课程就感受到成就感和价值感。
团队和群体有什么联系和区别？企业做久了以后，越来越像一个群体，大家都希望有确定的任务，每天上班都做一些具体的事，有相对明确的目标。在群体里面，团队协作会有“七年之痒”，呆在一起时间长了，自然而然就会有一些消极因素产生，每个人更希望只对自己负责。例如，我们每天坐公司的班车上班时，大家虽然有相对唯一的一致的目标，但是战斗力很弱。这跟在办公室的状态是不同的，大家呈现的是一个群体的状态。
什么是团队呢？大家乘坐班车上班的行驶途中遇到了危险，这种情况下就会由一个群体变成团队，相对来说就变得积极了，大家会想办法一起干一仗，或者采取一些应对策略。正常行驶情况下，大家上班以后就变成团队了，战斗力增强，有明确的目标。所以，团队跟群体的模型有比较大的区别，团队相对群体来说是积极的，而且有各种各样的角色，相互负责，相互补充，集体去成就一个好的结果。
2.清楚认知到团队的窘境：三个和尚没水喝
团队最难的窘境是“三个和尚没水喝”。在管理学中有两个定律：一个是华盛顿合作定律，一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日，用中国的一句话来说说，就是“三个和尚没水喝”；另一个定律是邦尼人力定律，一个人一分钟可挖一个洞，六十个人一秒钟却挖不了一个洞。在传统的团队协作中，这两个定律会导致团队的窘境。
3.建设重量级团队，形成平衡矩阵
这里跟大家推荐的模型是重量级团队，平衡矩阵。在讲这个模型的时候，先跟大家分享一段老一点的历史。解放战争时期，为什么国民党和共产党在正规军数量对比悬殊的情况下会输掉？有四个关键点：一是组织没有严密性，不够有原则；二是纪律性不强；三是缺乏统一的远景和氛围，互相看戏，各个诸侯在看对方的；四是没有有效的激励人才。共产党用的将军和军团都很年轻，林彪23岁就当军长了，25岁就是军团长了，打赢了三大战役的第一役——辽沈战役。
重量级团队模型有六个典型特点：一是项目型，非常地敏捷，现在行业里面很推崇阿米巴这类模式，就有很典型的项目型特点；二是临时性，有事情一群人就来干；三是可大可小，目标统一，并且大家是并行的，你干市场，我干开发，然后商量完两边各自分头再干；四是商业导向，整个是围绕商业成功的；五是打破部门墙，虽然我们的作战特点不同，但是要打破部门墙；六是决策均衡。
所以，胜者为王的时代，赢不赢，看对手；输不输，看自己。世界上有一百多个国家，比如美国，特别厉害，单独作战即使不能打全世界，也能打十个国家、二十个国家。但为什么世界上还有这么多的小国存在呢？这些小国虽然看起来小，但是它不认输，就打不死，打不死就不会输，只要不会输，就能建立边界、国界。在团队中，统一共识、价值驱动是非常重要的，点兵点将、排兵布阵是重量级团队和平衡矩阵的优势。
4.达成团队各类角色的平衡
团队很大，里面有很多种角色，每一个角色都有它的职责和特点。有这样一种对角色的认知，在此列出来供大家讨论：
协调人——指明方向；
智多星——富有创造性；
凝聚者——凝聚人心让成员成为有机的整体；
鞭策者——关心工作进度及可能出错的事情；
实干家——把决策和计划变成可执行的具体任务；
外联者——与外部进行联系找出需求；
监督评估者——分析环境状况，阻止按错误的方向行动。
我与大家分享一下自己对团队角色的理解。一般绝大数人会起到决策者的角色及作用。决策者是寻求群体经营讨论的模式，促使群体达成一致，并作出准确的决策，要拍板。决策者比较有成就感，还有一些特点：比较激动、很敏感、没什么耐心、很喜欢交际、喜欢跟人辩论、具有煽动性、精力旺盛。一般情况下，决策者可以当团队领袖，可以当领导者，也可以当管理者。做决策的人最大的失败原因有两点：一是不爱讨论，二是不拍板。
一个团队不能只有决策者，还要有一些执行者、监督评估者。执行者的特点就是会把一些比较宏观的东西、一些观念，变成实际行动，而且执行者需要吃苦耐劳、讲求实际、宽容、勤劳、奋斗。监督评估者这种角色需要逻辑分析能力很强，可以在很复杂的事件中推理出一些东西，并且评估其中的厉害关系。监督评估者需要相对比较冷静，不能因为周边的干扰受影响，是公司最有质量的人，言行谨慎、公平客观、相对理智、比较不容易激动。
团队角色的平衡很重要，在团队中间，比如COO（首席运营官），是协调者的角色。协调者要非常清楚目标和目的，帮助团队分配角色、责任和义务，讲事情能讲得头头是道。这种角色一般自己的工作做得非常好，年龄稍长、比较稳重、容易建立信任感、非常自律、积极思考、自信。
5.团队建设可用的重要理论——以人际关系理论和双因素理论为例
人力资源的十大理论对团队建设非常有帮助。团队建设最重要的问题是理顺人员的动机、行为的关系，并采取合适的方法激励团队成员自愿、自动、自发提高团队绩效。团队建设中有很多基础理论，如果一个团队非常优秀，团队里的人有共同的目标，大家愿意分工，技能又能互补，还能建立统一的游戏规则，彼此之间还有信任和负责关系，那么，团队成员就会非常有使命感、成就感，愿意倾情投入、勇于担责，而且互相坦诚。
很多企业家和经营者有时候会埋怨团队不奋斗，团队成员不懂事。出现这种现象，很大的问题在于在团队建设中没有理顺团队成员的动机和行为，更没有采用一些好的激励方法去提高团队成员对自己在团队中作用和价值的认知。团队建设用到的十大人力资源理论包括：人际关系理论、双因素理论、公平理论、强化理论、期望理论、挫折理论、权变理论、影响决定论、双因模式论、需求层次论。我从中选取几个给大家讲解：
举例：人际关系理
人际关系理论主要来源于梅奥做的霍桑实验，主要观察生产过程中间对行为研究有重要影响的因素。霍桑实验得出的结论是：影响生产效率的根本因素，其实不是工作条件、工作环境，更重要的是工人自身。简单来说就是，当工人意识到自己被注意的时候，他就有存在感，觉得自己很受关注，在这种情况下，他的劳动效率、能力就会得到极大的提升，而且他的生产观念会很专业，能够保证完成任务。员工得到关注以后，他的生产效率就提升了，比受工作条件影响提升得更高效。同时，融洽感和安全感比涨工资更重要，当你的团队成员在这里呆得很融洽、很安全，比你要给他加工资之类的物质奖励都重要。
在人际关系理论中可以看到几个变化：一是从“以事为中心”转变为“以人为中心”，在鼓励人的积极性上下功夫。以前在没有推出人际关系理论的时候，大家都是做事，现在我们还是要转型为关注人。不是只搞人际关系，而是要在做事的时候关注这个人，想办法鼓动他的积极性，比如让他意识到自己的重要性，让他知道他在这个过程中不是搬砖，而是在盖教堂，在帮助完成这个教堂的过程中是一个很重要的角色。
二是从“经济人”转变为“社会人”，除了物质金钱的需求以外，还有社会和心理等方面的需要。我们要跳出“经济人”假设。工业革命以后，人对物质和金钱的追求使得大家都觉得，人是一个“经济人”，忽视了人在社会和心理方面的需求。
三是从生产效率单纯地受工作方法和工作条件的制约，转变为生产率的上升和下降，很大程度上取决于职工的态度，即士气。关于士气，大家都听过望梅止渴的故事，曹操在兵士很渴的情况下，告诉大家三里地后有一个梅园，大家就拼命地往前跑，最终到了一个河边，找到了水源。大家为什么愿意在很疲惫的情况下奔跑三公里？因为曹操告诉他们三里地后有梅子可以吃，士气对生产力的上升和下降有重要的影响。
四是从只注意“组织”对职工积极性的影响，转变为关注非组织因素对职工的情感和积极性的影响。
举例：双因素理论
双因素理论大量地应用在人力资源里，传统的HR做过很多调查后发现，保障因素属于导致不满意的因素，激励因素就是有激励作用的因素。从这张图可以看出，有激励作用的因素包括成长与发展、信任、责任、工作自身、认可等；导致不满意的因素包括安全感、地位、与下属的关系、个人生活、与同事的关系、薪酬、工作条件、与上级的关系、监督、公司的政策和管理等。很多人认为，公司的政策、管理、监督就是不信任他。可以看到很多人选择离开公司，就是因为公司的政策管理不行，造成上下级管理不行，这就很容易导致大家的不满意。
首先，企业要合理的设计和分配工作，考虑员工的特长和兴趣，要让工作本身就能成为激励因素；其次，奖励分为物质激励和精神激励，企业还是要去做一些双向的奖励；三是增强员工的自我激励能力。企业领袖本身就是一个点亮自己、照亮别人的过程，假如你的员工都能自我激励，那企业未来的发展一定会很好。
双因素理论需要基本满足保健因素，但你无法完全满足它。员工的主动性需要从激励因素上着手。假设要驱动城市的发展，把城市里面100%的保健因素都完全满足是不可能的。为什么深圳的发展节奏这么快？主要还是大家精神状态上真正地在奋斗。就像这么晚了还有很多人在学习，而在其他的很多地方，人们就去打麻将了。既然有这么多人想要了解先进管理和知识，我的课程就感受到成就感和价值感。
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