从5个方面来谈如何建设高绩效团队
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1.团队管理与领导相辅相成
有很多片面的材料都会提到要集中领导力，但管理和领导其实是相辅相成。在电视剧《亮剑》中，李云龙和赵刚一个是领导，一个是管理；一个是行政长官，一个是军事长官。团队的管理和领导没有好坏，其实都需要，只有领导的话，企业就变得好高骛远，不脚踏实地了；只有管理的话，企业就只会埋头拉车，要么是原地踏步，要么就掉到沟里去了。
所以，领导跟管理是相互协调的。领导在愿景和方向上的鼓动性非常强，让组织始终保持着竞争力；管理有很好的计划性、安排性、结构性，整个监督和监控过程，匹配度很好，实施性很强，它能把结果做出来。
2.中层干部的5个工作要求
讲到团队和领导后，我们自然而然就会引伸到一个话题“夹心饼干中层干部”，企业大到一定规模，一定会有很多中层干部。这个群体很痛苦，领导不知道他们在想什么，下属也很难受。中层干部面对上级时应该怎么做？
首先，中层干部要有积极进取、敢作敢当的精神；
其次，要主动地示警、控制和报备，因为老板让你去做这个经理，不是说你所有事都能解决，如果所有事都能解决，你做老板这个位置得了，很多情况下还是希望你有主动性；
三是做事情要非常完整，中层干部一定要把事情干完、干漂亮，不能干一半留给别人，因为没有人会帮你做，老板不可能帮你做，如果老板帮你做，明天做完就把你开了；
四是要有领悟力，举一反三，融会贯通，不要怕犯错，怕的话每次都会错在这个地方，就不配当中层干部了；
五是价值，这也是非常难的，你怎么去做出价值？上司提拔你的原因是什么？就是看你这个人有领悟力，能帮公司干出一些超过期望的成绩。
中层干部在面对下属时，首先是以身作则，树立标杆。其次，要有导向，导向要准确，要能解决问题，而不是骂人，这个很重要。我们经常发现很多中层干部在下属没有搞定一件事时就拼命骂他，这是不对的，要先把问题解决掉，绝对是要建立这个导向的。如果公司的中层干部遇到底下员工不懂的时候，先是把问题解决完然后再批评，这个中层干部就有救了；如果中层干部一看底下的员工干了一件很蠢的事，就开始骂他，那这个中层干部就完蛋了，这个企业的氛围就不对了。三是教导，中层干部对下属不能有所保留，不能说怕他超过我。最后，不能因为你是干部，你对下属就丢下一句话：“你搞定就行了”，还是要尊重事实，在细节处尽可能地给到一些明确的指令，这样你的下属也会感谢你。
这里面也有一些内容要授权，什么情况下授权？第一，任务要有明确的目标和信息要求；第二，给予权利，让下属去充分作主；第三，责任，明确所要承担的相应责任。
3.高绩效团队的5个特征
通过观察抗美援朝志愿军，可以发现高绩效团队有五个比较明显的特征：
一是拥有崇高的信仰或理念。不管是做企业，还是做解决方案，这都非常重要。举个例子，假如你的团队是做行业路灯的，你告诉团队成员我们在点亮世界，信仰和理论立马就上升了一个层次。如果你的团队觉悟还没有到达一个层次，你告诉团队成员我们就是个卖铁块的，这个团队可能就很一般，因为信仰和理念不一样。
二是有着明确的目标，而且可以转化为现实任务。在团队中，如果大家都喜欢喝酒或者喝茶聊天，今天聊完，明天就不干了，或者忘了任务，这种团队迟早要完蛋。
三是有着严格的纪律约束。有很多企业表示要给员工自由，我觉得不对，这就像我们现在教孩子一样，要有严格的纪律约束。
四是干部能够以身作则、身先士卒，遇事自己冲在前面。
五是不断学习，不断提升，成梯队地培养人才。毛泽东领导了革命走向成功，建立了新中国，是因为他打造了一个无限优秀的团队。在共产党领导的队伍中，讲三大纪律八项注意，不拿群众一针一线，在很多先烈两万五千里长征、小米加步枪这种场景下，打败了号称美式装备的八百万正规军，而且正规军的装备号称是一流的。
4.团队干部要瞄准“商业成功”，主动担当6件事
在企业里，干部只要瞄准商业成功去做事就不会错，就是说，干部的目标一定是商业成功。“商业成功”这四个字太大，可以分解为以下六点来做：
第一，核心价值观的传承。企业都有核心价值观，作为干部，要团结大家去传承核心价值观，不能把核心价值观贴在墙上，告诉团队看看就好。为什么规章制度落不了地？就是因为企业没有统一的核心价值观，或者仅仅是把核心价值观贴在墙上，没有真正地去传承价值观。干部的职责就是要团结大家形成愿景使命，为企业员工提供思想导航，否则就不能称之为干部。
第二，洞察客户和商机，保增长。干部如果要实现商业成功，不洞察客户和商机，就不能称之为干部，充其量就是拍老板马屁的人。干部一定要洞察客户和商机，倾听客户和上游的声音，致力于把市场的线索转化成机会和合同。可能会有很多人认为自己是供应链的，不需要洞察客户和商机，这种情况下，你可以倾听，然后帮助市场将士、研发将士成功。
第三，带团队，实现组织目标。不是你当了干部以后，你就休息了，没这一回事。干部要团结一切可以团结的力量，有机会抓住机会胜利，没有机会就创造机会胜利。我带团队得过深圳市科技进步一等奖，很多人问我：“你的团队怎么能在这么短的时间内就做得很厉害了？我告诉他，这还是要看能不能带团队持续胜利，如果一个团队跟着你持续胜利，这个团队的战斗力就会很强。
第四，立方向，抓主要矛盾，做好决策。上一节课给大家讲定位时提到，在战略方向和路径的选择上，如果你的团队成员跟着你干的十件事中，有九件事是废的，有的简直是在浪费生命，就没有人会愿意跟你干。干部在方向和路径的选择上，一定要是最准确的，就像伟大的毛泽东先生，一开始他也不是一个主流，打着打着，大家突然发现跟着他干的事都成了，这就是硬核。
第五，有全局观，持续改进业务流程。企业这么大，干部不能只跟市场搞在一起，其他东西都不管。干部要全局考虑，有时候市场跑太快了，要看看是不是把生产往回拉一拉，帮帮生产的兄弟们，不能把客户的炮火全部扔给生产和研发，否则，这样的干部就不能称之为好的干部。干部要有全局观，持续改进业务流程，管生产的也是一样。有时候干部天天就呆在生产上，一线已经炸开锅了，客户家里面都揭不开锅了，停产了，这种情况下，你还按时下班回家就完蛋了，这不是一个大的干部应该有的表现。所以，干部要有全局观，持续改进业务流程，端到端传递客户价值。
第六，组织建设，不断积累和成长。流程是怎么出来的？流程是最佳实践的总结，流程不是人写出来的，而是你每次都用这个方法把这件事情干成了，就变成了流程，这就是最佳实践。作为干部，要将个人的知识，转变为全员动力和资源，要让这个组织能积累、能复制、能成长，能放大增值。
5.持续进行团队建设
（1）人才成长路径：形成人才金字塔
“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”，真正的人才一定是在基层什么都干过的人，才能成为人才。实践是检验真理的唯一标准，如果你从一开始就当思想领袖，但是没有实践过，就很难判断你的思想是否正确。所以，人才可以从基层员工中锻炼起来，之后就可以有多种路径可走，比如往管理上走，慢慢地就可以成为基层管理者、职能管理者、商业者管理者，然后从战略领袖到思想领袖。当然，也可以从业务骨干做到业务专家。这中间有一个交叉地带，就是战略预备队，人有的时候到了一定年龄，不知道自己未来会往哪儿走，可能会有左右摇摆的状态。
（2）做好人才管理
人才管理中有六个非常重要的环节：立、选、用、育、留、管，可能行业里面都在讲选、育、用、留。如何去选人才？首先要立标准才能选，如果你立的标准是错误的，你就不可能选择到好的人才。所以，要先立标准，立完以后再选，选完了之后用他，用的过程中培养，不能等培养好了以后再用，等你培养好的时候战场已经变了，来不及了。正确的流程是选完以后就用，在用的过程中间培养，把好的人才留住，同时要把“管”贯穿始终，甚至我们要帮助他成长，然后匹配到人才规划和盘点。
（3）做好团队绩效管理
第一，进行团队绩效评估
绩效评估又称之为绩效考核、员工考核、绩效评价，它是一种员工评估机制。在绩效评估过程中，会有一些科学的方法和原理，一般通过三种模式来做绩效管理：一是结果导向，业绩评定、目标管理、关键指标都属于结果导向；二是行为导向，行为导向就是关键事件，主要观察员工在这个过程中间标准动作做得是否到位，观察行为要看平均状态；三是能力导向，强调员工的潜能和绩效。一般来说，结果导向会比较多一点。绩效管理的四部曲，就是先制定一个绩效目标，在执行过程中间辅导，然后进行绩效评估，评估完以后要找员工自评和沟通，沟通员工对自己工作的评价。
第二，建立团队绩效管理机制：战略解码和SMART指标
绩效管理是有一些评价机制的，最终我们要多维度的来看评价。有一句话：“员工不做你想让他做的事情，只做你考核的事情”，做绩效的过程就是要逐渐把考核员工的事情跟他匹配起来，所用的方法就是战略解码的平衡记分卡分解下来的四个维度。任何一个员工做的工作其实都跟这四个维度有关。
一是财务维度，你做的增加收入的、项目提升盈利的、投资回报率提高的、资产回报率提高的，这都属于财务维度；二是客户维度，包括提升客户满意度、客户的市场份额以及客户的保有率等；三是内部流程维度，包括你提高它的质量、供应链的存货周转、流程上的改善、提升生产等等；四是学习与发展，包括培训、员工的满意度、技术创新等。
第三，使用绩效管理激励模型
今天在线学习的可能有很多中小型企业，实际上现在所有的企业，都一定要记住，绩效管理激励有四种不同的激励模式。
一是工资，工资就是价值交换，企业聘请员工来，岗位职责是什么，这个职责对应的就是工资，它是一个永远无法满足的保健因素，因为没有人说，我的工资到什么情况下，我就非常非常满意，说这个话的人都是假的。工资是一个保健因素，达到一个层次以后，基本上就不太去影响员工是否留在你的企业，它主要体现的是岗位职责的刚性成本，不太可能说今天工资是多少，一个月后我给你开一半。工资作为一个保健因素，你突然一下把它砍掉，这个影响就会很大，但工资增加到一定程度后，员工的感知就不大了。
二是奖金。奖金是价值共享的，它是超越职责的存在。比如今天企业发现了一个市场商机，半年或者三个月后我们搞定了这个商机，赚来的钱通过奖金的形式分给大家，这是短期贡献挣来的。
三是中长期奖，又称之为利益共同体。企业可能制定了一个三年或者五年的阶段计划，我们作为利益共同体，可以设立中长期奖，比如五年的TUP或者实效性的分红。
四是股权激励，又称之为事业共同体。股权激励最重要的是激发了企业家精神，企业做了股权变革以后，就会发现企业里面开始有更多的人在担心企业的发展状况，因为拥有股份的人是一个事业共同体，大家共担风险。
有很多片面的材料都会提到要集中领导力，但管理和领导其实是相辅相成。在电视剧《亮剑》中，李云龙和赵刚一个是领导，一个是管理；一个是行政长官，一个是军事长官。团队的管理和领导没有好坏，其实都需要，只有领导的话，企业就变得好高骛远，不脚踏实地了；只有管理的话，企业就只会埋头拉车，要么是原地踏步，要么就掉到沟里去了。
所以，领导跟管理是相互协调的。领导在愿景和方向上的鼓动性非常强，让组织始终保持着竞争力；管理有很好的计划性、安排性、结构性，整个监督和监控过程，匹配度很好，实施性很强，它能把结果做出来。
2.中层干部的5个工作要求
讲到团队和领导后，我们自然而然就会引伸到一个话题“夹心饼干中层干部”，企业大到一定规模，一定会有很多中层干部。这个群体很痛苦，领导不知道他们在想什么，下属也很难受。中层干部面对上级时应该怎么做？
首先，中层干部要有积极进取、敢作敢当的精神；
其次，要主动地示警、控制和报备，因为老板让你去做这个经理，不是说你所有事都能解决，如果所有事都能解决，你做老板这个位置得了，很多情况下还是希望你有主动性；
三是做事情要非常完整，中层干部一定要把事情干完、干漂亮，不能干一半留给别人，因为没有人会帮你做，老板不可能帮你做，如果老板帮你做，明天做完就把你开了；
四是要有领悟力，举一反三，融会贯通，不要怕犯错，怕的话每次都会错在这个地方，就不配当中层干部了；
五是价值，这也是非常难的，你怎么去做出价值？上司提拔你的原因是什么？就是看你这个人有领悟力，能帮公司干出一些超过期望的成绩。
中层干部在面对下属时，首先是以身作则，树立标杆。其次，要有导向，导向要准确，要能解决问题，而不是骂人，这个很重要。我们经常发现很多中层干部在下属没有搞定一件事时就拼命骂他，这是不对的，要先把问题解决掉，绝对是要建立这个导向的。如果公司的中层干部遇到底下员工不懂的时候，先是把问题解决完然后再批评，这个中层干部就有救了；如果中层干部一看底下的员工干了一件很蠢的事，就开始骂他，那这个中层干部就完蛋了，这个企业的氛围就不对了。三是教导，中层干部对下属不能有所保留，不能说怕他超过我。最后，不能因为你是干部，你对下属就丢下一句话：“你搞定就行了”，还是要尊重事实，在细节处尽可能地给到一些明确的指令，这样你的下属也会感谢你。
这里面也有一些内容要授权，什么情况下授权？第一，任务要有明确的目标和信息要求；第二，给予权利，让下属去充分作主；第三，责任，明确所要承担的相应责任。
3.高绩效团队的5个特征
通过观察抗美援朝志愿军，可以发现高绩效团队有五个比较明显的特征：
一是拥有崇高的信仰或理念。不管是做企业，还是做解决方案，这都非常重要。举个例子，假如你的团队是做行业路灯的，你告诉团队成员我们在点亮世界，信仰和理论立马就上升了一个层次。如果你的团队觉悟还没有到达一个层次，你告诉团队成员我们就是个卖铁块的，这个团队可能就很一般，因为信仰和理念不一样。
二是有着明确的目标，而且可以转化为现实任务。在团队中，如果大家都喜欢喝酒或者喝茶聊天，今天聊完，明天就不干了，或者忘了任务，这种团队迟早要完蛋。
三是有着严格的纪律约束。有很多企业表示要给员工自由，我觉得不对，这就像我们现在教孩子一样，要有严格的纪律约束。
四是干部能够以身作则、身先士卒，遇事自己冲在前面。
五是不断学习，不断提升，成梯队地培养人才。毛泽东领导了革命走向成功，建立了新中国，是因为他打造了一个无限优秀的团队。在共产党领导的队伍中，讲三大纪律八项注意，不拿群众一针一线，在很多先烈两万五千里长征、小米加步枪这种场景下，打败了号称美式装备的八百万正规军，而且正规军的装备号称是一流的。
4.团队干部要瞄准“商业成功”，主动担当6件事
在企业里，干部只要瞄准商业成功去做事就不会错，就是说，干部的目标一定是商业成功。“商业成功”这四个字太大，可以分解为以下六点来做：
第一，核心价值观的传承。企业都有核心价值观，作为干部，要团结大家去传承核心价值观，不能把核心价值观贴在墙上，告诉团队看看就好。为什么规章制度落不了地？就是因为企业没有统一的核心价值观，或者仅仅是把核心价值观贴在墙上，没有真正地去传承价值观。干部的职责就是要团结大家形成愿景使命，为企业员工提供思想导航，否则就不能称之为干部。
第二，洞察客户和商机，保增长。干部如果要实现商业成功，不洞察客户和商机，就不能称之为干部，充其量就是拍老板马屁的人。干部一定要洞察客户和商机，倾听客户和上游的声音，致力于把市场的线索转化成机会和合同。可能会有很多人认为自己是供应链的，不需要洞察客户和商机，这种情况下，你可以倾听，然后帮助市场将士、研发将士成功。
第三，带团队，实现组织目标。不是你当了干部以后，你就休息了，没这一回事。干部要团结一切可以团结的力量，有机会抓住机会胜利，没有机会就创造机会胜利。我带团队得过深圳市科技进步一等奖，很多人问我：“你的团队怎么能在这么短的时间内就做得很厉害了？我告诉他，这还是要看能不能带团队持续胜利，如果一个团队跟着你持续胜利，这个团队的战斗力就会很强。
第四，立方向，抓主要矛盾，做好决策。上一节课给大家讲定位时提到，在战略方向和路径的选择上，如果你的团队成员跟着你干的十件事中，有九件事是废的，有的简直是在浪费生命，就没有人会愿意跟你干。干部在方向和路径的选择上，一定要是最准确的，就像伟大的毛泽东先生，一开始他也不是一个主流，打着打着，大家突然发现跟着他干的事都成了，这就是硬核。
第五，有全局观，持续改进业务流程。企业这么大，干部不能只跟市场搞在一起，其他东西都不管。干部要全局考虑，有时候市场跑太快了，要看看是不是把生产往回拉一拉，帮帮生产的兄弟们，不能把客户的炮火全部扔给生产和研发，否则，这样的干部就不能称之为好的干部。干部要有全局观，持续改进业务流程，管生产的也是一样。有时候干部天天就呆在生产上，一线已经炸开锅了，客户家里面都揭不开锅了，停产了，这种情况下，你还按时下班回家就完蛋了，这不是一个大的干部应该有的表现。所以，干部要有全局观，持续改进业务流程，端到端传递客户价值。
第六，组织建设，不断积累和成长。流程是怎么出来的？流程是最佳实践的总结，流程不是人写出来的，而是你每次都用这个方法把这件事情干成了，就变成了流程，这就是最佳实践。作为干部，要将个人的知识，转变为全员动力和资源，要让这个组织能积累、能复制、能成长，能放大增值。
5.持续进行团队建设
（1）人才成长路径：形成人才金字塔
“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”，真正的人才一定是在基层什么都干过的人，才能成为人才。实践是检验真理的唯一标准，如果你从一开始就当思想领袖，但是没有实践过，就很难判断你的思想是否正确。所以，人才可以从基层员工中锻炼起来，之后就可以有多种路径可走，比如往管理上走，慢慢地就可以成为基层管理者、职能管理者、商业者管理者，然后从战略领袖到思想领袖。当然，也可以从业务骨干做到业务专家。这中间有一个交叉地带，就是战略预备队，人有的时候到了一定年龄，不知道自己未来会往哪儿走，可能会有左右摇摆的状态。
（2）做好人才管理
人才管理中有六个非常重要的环节：立、选、用、育、留、管，可能行业里面都在讲选、育、用、留。如何去选人才？首先要立标准才能选，如果你立的标准是错误的，你就不可能选择到好的人才。所以，要先立标准，立完以后再选，选完了之后用他，用的过程中培养，不能等培养好了以后再用，等你培养好的时候战场已经变了，来不及了。正确的流程是选完以后就用，在用的过程中间培养，把好的人才留住，同时要把“管”贯穿始终，甚至我们要帮助他成长，然后匹配到人才规划和盘点。
（3）做好团队绩效管理
第一，进行团队绩效评估
绩效评估又称之为绩效考核、员工考核、绩效评价，它是一种员工评估机制。在绩效评估过程中，会有一些科学的方法和原理，一般通过三种模式来做绩效管理：一是结果导向，业绩评定、目标管理、关键指标都属于结果导向；二是行为导向，行为导向就是关键事件，主要观察员工在这个过程中间标准动作做得是否到位，观察行为要看平均状态；三是能力导向，强调员工的潜能和绩效。一般来说，结果导向会比较多一点。绩效管理的四部曲，就是先制定一个绩效目标，在执行过程中间辅导，然后进行绩效评估，评估完以后要找员工自评和沟通，沟通员工对自己工作的评价。
第二，建立团队绩效管理机制：战略解码和SMART指标
绩效管理是有一些评价机制的，最终我们要多维度的来看评价。有一句话：“员工不做你想让他做的事情，只做你考核的事情”，做绩效的过程就是要逐渐把考核员工的事情跟他匹配起来，所用的方法就是战略解码的平衡记分卡分解下来的四个维度。任何一个员工做的工作其实都跟这四个维度有关。
一是财务维度，你做的增加收入的、项目提升盈利的、投资回报率提高的、资产回报率提高的，这都属于财务维度；二是客户维度，包括提升客户满意度、客户的市场份额以及客户的保有率等；三是内部流程维度，包括你提高它的质量、供应链的存货周转、流程上的改善、提升生产等等；四是学习与发展，包括培训、员工的满意度、技术创新等。
第三，使用绩效管理激励模型
今天在线学习的可能有很多中小型企业，实际上现在所有的企业，都一定要记住，绩效管理激励有四种不同的激励模式。
一是工资，工资就是价值交换，企业聘请员工来，岗位职责是什么，这个职责对应的就是工资，它是一个永远无法满足的保健因素，因为没有人说，我的工资到什么情况下，我就非常非常满意，说这个话的人都是假的。工资是一个保健因素，达到一个层次以后，基本上就不太去影响员工是否留在你的企业，它主要体现的是岗位职责的刚性成本，不太可能说今天工资是多少，一个月后我给你开一半。工资作为一个保健因素，你突然一下把它砍掉，这个影响就会很大，但工资增加到一定程度后，员工的感知就不大了。
二是奖金。奖金是价值共享的，它是超越职责的存在。比如今天企业发现了一个市场商机，半年或者三个月后我们搞定了这个商机，赚来的钱通过奖金的形式分给大家，这是短期贡献挣来的。
三是中长期奖，又称之为利益共同体。企业可能制定了一个三年或者五年的阶段计划，我们作为利益共同体，可以设立中长期奖，比如五年的TUP或者实效性的分红。
四是股权激励，又称之为事业共同体。股权激励最重要的是激发了企业家精神，企业做了股权变革以后，就会发现企业里面开始有更多的人在担心企业的发展状况，因为拥有股份的人是一个事业共同体，大家共担风险。
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