不花时间“用好人”，就永远在找“对的人”
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许多时候我们会把组织内很多问题的原因归咎于没有选对人。
相比培养人，我们更愿意去花时间选“对的人”。
但事实真的是这样吗？
有句话叫做大多数人的努力程度之低，都远远不到拼天赋的时候;
套用这句话来造句：
职场中大多数管理者的用人能力之低，远远不到拼选人能力的时候;
婚姻中大多数人经营关系的能力之低，远远不到拼看人眼光的时候;
我们习惯性把希望寄托于选到一个对的人上，是因为：
1. 个人英雄主义作祟；
我们看电影也好，看人物传记也好，我们听了太多靠一己之力，挑战不可能完成的艰难任务，所以我们常常幻想着，我能不能找到那个对的人，帮我解决我眼前的所有困扰。
比如著名的《致加西亚的信》，被许多人当做执行力的典范，但事实上只要理智的想一想，这之所以成为广为传播的故事，就是因为其不可思议，发生的概率太小。
真的有那个“对的人”成为你的英雄吗？
2. 忽略了环境的力量；
到底是人改变环境，还是环境改变人？
这个问题的答案显而易见，大多数时候，环境改变人，容易；人改变环境，很难。
一个人在组织内的表现，很大程度上受制于组织的环境、资源、系统等。
既然是这样，为什么少有人提建设“对的环境”，而总在说找到“对的人”呢？
3.自我服务偏差；
这是个心理学概念，简而言之就是：我们习惯于把成功归因于自己，把失败归因于他人或环境。
目标没完成，是因为没有找到“对的人”，问题一大堆，是因为没有找到“对的人”······
人不对是个万能理由，可以很轻易开脱自己的责任，这不像人没用好，那就一定是自己的问题了。
忽略了环境的力量，把希望寄托于某个超级英雄，或者习惯性为自己的问题找借口，这是许多时候我们总在强调“选对人”的原因。
但我不是说“选对人”这件事不重要。
当然非常重要，但适用于特定的环境、特定的岗位。比如：
1.选合伙人；这就像选对象；一定要选对的人，宁缺毋滥。
2.选部门负责人；一定要能独当一面，且人品可靠，选对人非常重要。
3.发展遇到瓶颈或快速发展期；这个阶段企业需要的是能解决问题或者带领企业上台阶的人，一定要选对的人。
特定的环境，特定的岗位一定要选对的人，也就意味着，大多数时候，大多数岗位，用好人比选对人更重要。
想要用好人，首先要做权衡取舍，我最在意的点到底是什么，是经验、是技能还是特质，除此之外哪些是可以退而求其次的。
为什么要这么做呢？
因为很多时候选人失败，是因为有一组我们无法解决的矛盾：企业总是希望找到各方面都符合要求的员工（完美主义），而员工总是希望晋升到自己无法胜任的岗位（彼得定律）。
这也就意味着，如果想招聘到各方面都符合要求的员工，那么对方往往是不满意的，不稳定的，我完全能做好这个岗位了，我为什么还要继续做这个岗位呢？
除非更高的薪资，但有多少企业能给到呢？
其次，要在用人上花时间、花心思、花精力。
我想要的员工是100分，可实际上面对的是90分、80分、乃至70分，那么我就要在培训、考核、辅导等方面下功夫，这需要投入大量的时间和精力，这就是在员工身上做投资。
但许多时候，许多管理者不愿意、嫌麻烦、怕困难，所以永远觉得员工达不到他的要求，永远在找“对的人”。
现实中最常见的现象就是，那些整天嚷嚷着“选对人”的公司或管理者，往往也总是不能“用好人”，所以团队员工长期表现不佳或流失率高，永远在找“对的人”的路上，而发展停滞不前，形成了恶性循环。
而真正能“用好人”的公司或管理者，很少为“选对人”这件事发愁。
相比培养人，我们更愿意去花时间选“对的人”。
但事实真的是这样吗？
有句话叫做大多数人的努力程度之低，都远远不到拼天赋的时候;
套用这句话来造句：
职场中大多数管理者的用人能力之低，远远不到拼选人能力的时候;
婚姻中大多数人经营关系的能力之低，远远不到拼看人眼光的时候;
我们习惯性把希望寄托于选到一个对的人上，是因为：
1. 个人英雄主义作祟；
我们看电影也好，看人物传记也好，我们听了太多靠一己之力，挑战不可能完成的艰难任务，所以我们常常幻想着，我能不能找到那个对的人，帮我解决我眼前的所有困扰。
比如著名的《致加西亚的信》，被许多人当做执行力的典范，但事实上只要理智的想一想，这之所以成为广为传播的故事，就是因为其不可思议，发生的概率太小。
真的有那个“对的人”成为你的英雄吗？
2. 忽略了环境的力量；
到底是人改变环境，还是环境改变人？
这个问题的答案显而易见，大多数时候，环境改变人，容易；人改变环境，很难。
一个人在组织内的表现，很大程度上受制于组织的环境、资源、系统等。
既然是这样，为什么少有人提建设“对的环境”，而总在说找到“对的人”呢？
3.自我服务偏差；
这是个心理学概念，简而言之就是：我们习惯于把成功归因于自己，把失败归因于他人或环境。
目标没完成，是因为没有找到“对的人”，问题一大堆，是因为没有找到“对的人”······
人不对是个万能理由，可以很轻易开脱自己的责任，这不像人没用好，那就一定是自己的问题了。
忽略了环境的力量，把希望寄托于某个超级英雄，或者习惯性为自己的问题找借口，这是许多时候我们总在强调“选对人”的原因。
但我不是说“选对人”这件事不重要。
当然非常重要，但适用于特定的环境、特定的岗位。比如：
1.选合伙人；这就像选对象；一定要选对的人，宁缺毋滥。
2.选部门负责人；一定要能独当一面，且人品可靠，选对人非常重要。
3.发展遇到瓶颈或快速发展期；这个阶段企业需要的是能解决问题或者带领企业上台阶的人，一定要选对的人。
特定的环境，特定的岗位一定要选对的人，也就意味着，大多数时候，大多数岗位，用好人比选对人更重要。
想要用好人，首先要做权衡取舍，我最在意的点到底是什么，是经验、是技能还是特质，除此之外哪些是可以退而求其次的。
为什么要这么做呢？
因为很多时候选人失败，是因为有一组我们无法解决的矛盾：企业总是希望找到各方面都符合要求的员工（完美主义），而员工总是希望晋升到自己无法胜任的岗位（彼得定律）。
这也就意味着，如果想招聘到各方面都符合要求的员工，那么对方往往是不满意的，不稳定的，我完全能做好这个岗位了，我为什么还要继续做这个岗位呢？
除非更高的薪资，但有多少企业能给到呢？
其次，要在用人上花时间、花心思、花精力。
我想要的员工是100分，可实际上面对的是90分、80分、乃至70分，那么我就要在培训、考核、辅导等方面下功夫，这需要投入大量的时间和精力，这就是在员工身上做投资。
但许多时候，许多管理者不愿意、嫌麻烦、怕困难，所以永远觉得员工达不到他的要求，永远在找“对的人”。
现实中最常见的现象就是，那些整天嚷嚷着“选对人”的公司或管理者，往往也总是不能“用好人”，所以团队员工长期表现不佳或流失率高，永远在找“对的人”的路上，而发展停滞不前，形成了恶性循环。
而真正能“用好人”的公司或管理者，很少为“选对人”这件事发愁。
(采编: 钢之家资讯部 请勿转载 垂询电话: 18055371447)