什么是业务导向的HR？
　　为什么说业务导向的HR还是要回归到人？
　　人与业务的深度融合，可以怎么干？
　　这两年，近距离接触了10多家企业和上百名的优秀HR管理者，在跟他们服务与交流的过程中，我有些体认跟大家报告一下，并试做探析。
　　业务导向的HR主线任务：回归到人
　　思考的起点，大概率决定了事物的整体走向。
　　那末，我们在回答「什么是业务导向的HR」之前，首先要重视思考的起点和前提的问题。
　　01、人的主体性和从属性——AB面
　　在此，我们将人的主体性和从属性作为业务导向的HR思考起点。
　　宁高宁先生说，“人是管理的起点，也是终点。”
　　笔者在先前探讨组织的时候一直有个提法——组织是企业的载体，连接战略与人。
　　这两句话怎么理解？
　　一个是以人为思考的起点，从人的主体性出发。围绕人的理想信念、三观→企业使命→经营目标→战略定位→资源配置→组织架构→管理方法→市场竞争力→经营业绩→理想信念、三观，“人的一个始终”，企业是修炼场，就是有些优秀的企业家说的“做企业是顺便的事情”，意气始终还是为了人，成为人，超越人。
　　一个是以人的社会属性为思考起点，从属性出发。我们说的人要匹配组织（部门、岗位），（企业）组织要匹配战略，所以我们很多企业内部工作讲人岗匹配，组织匹配战略，怎么样算匹配不匹配呢？里头有个偏差，那末，我们就需要一个“尺度”去测量，人才测评、组织测评就出来了。组织测评可以从组织健康角度（如麦肯锡的OHI健康指数），也可以从范式的角度，管理模型的角度去看匹配情况，像BLM模型、7S等经典战略与组织模型就出来了，并不复杂。
　　认识到了人的主体性和从属性（AB面），我们探析的业务导向的HR就有了一个逻辑的起点或者叫前提，从而避免滑入经验主义的臆断以及本本主义的封闭，实事求是地面对现实企业运作。
　　02、HR发展的一般历程——第1轮检验
　　有了人的AB面的思考前提，是不够的。我们须将它放入人力资源发展的一般历程做一下简单的校验，站不站得住脚。
　　大致来说，HR经历了由人事管理→人力资源→人力资本三个主要阶段，人事管理发端于工业化与产业革命，尤其伴随着标准工业化体系的逐步完善也随之成熟，由简单的人事管理到分工协作成熟度更高的人力资源（到六大模块到三支柱等）。显然，我们传统讲的人力资源是依托于传统工业化体系的这个背景。
　　知识经济的到来，人才的作用空间更大，人才成为一类重要资本，人才的保值增值重视度陡增，人才助力甚至牵引企业的发展也初见端倪（如一些高新科技企业，芯片、人工智能等），企业（比如一些新探索业务）围绕人来拟定战略，配备相应的组织或团队。
　　工业化背景下HR有两个显著特征：一个是“去人化”，也叫人的异化，类似于McDonaldization（麦当劳化），标准化的，打螺丝的，是工序上的一个部件/岗位，重点是标准化；一个是分工协作机械化，更多依靠科层制自上而下的指令行事，组织协同咬合相对比较生硬，重点是各司其职，不要轻易僭越，较强的模块与属地意识。
　　知识经济时代，是人的主体性的回归，从工具人理性到价值理性的递归。协作关系不仅限于“属地内的”传统人力资源的几个方面，需要向周遭延伸，比如经营、战略、文化，内部也根据企业与人才环境的变化，更加注重组织活力和人才活力。
　　根据HR发展的一般历程和知识时代的要求，人的主体性回归是必然趋势。但是基于我国企业的区域发展的不平衡，行业发展的不同，企业阶段的不同，人才分布等的现实因素，人的主体性回归与人的从属性是夹杂在一起的，浑然向前的。类比，稍微想象一下北上广深与中西部的不均衡，不难理解。
　　03、人才与业务的深度融合——第2轮检验
　　实践是检验真理的唯一标准。我们还是回到更重要的企业内部的实践检验，经不起这层检验，是致命的。
　　如果说知识经济时代人才是资本，人才对企业发展起着非常关键的作用，那末HR的主线任务是让人才的能力变成企业自己的能力，撬动与实现更大的商业机会，实现人才与企业的双向奔赴的保值增值。
　　首先，人才与业务的深度融合要「落实进来」，人才得进来，需要与企业匹配、融合再到牵引，前面两个步骤更多是B面，后面牵引是A面，AB面同时存在。
　　其次，人才与业务的深度融合要「表征出来」，有没有匹配、有没有融合、有没有牵引，还是要看有没有高的经营绩效，没有经营业绩谈深度融合就是鬼扯，可能今年有高的经营绩效，但是你不能说明年突然下滑得很厉害，还要看持续性，即有没有持续性的高经营绩效，这个需要能力的支撑，所以我们要看有没有高的组织活力、高的人才活力，可以持续。
　　高的经营业绩比较直观的可以看出来，我们用数据来说话就可以。高的组织活力和高的人员活力这个怎么看？
　　组织活力方面。组织对市场/用户的敏捷反应情况（机会点反应）、组织内部的资源配置效率（人、财、物、信息等）、组织健康度等。
　　人员活力方面。人才密度、人才梯队、人才流动等。
　　限于篇幅组织活力和人员活力仅是简略地带过一笔。其中，组织活力方面需要在“三种对阵”中去看——业务与组织的对阵、组织与组织的对阵、组织与人的对阵。我们以后找个机会详细来展开。
　　人员活力方面值得一提的是，一个是人才质量m=ρv，密度是p，空间是V，人才密度p固然重要，企业得有空间v让其流动，而不仅仅是追求高人才密度，更需要关注人才质量；一个是分类下的人才梯队，比如干部梯队、专家梯队。同上，我们以后找个机会来详细展开。
　　从现实出发，客观来说，我们HR离影响经营业绩是比较远的，盘活组织与人员两个活力，助力高业绩增长的组织能力和人员能力是我们主要的发力领域，或是业绩导向的HR的主要方向。
　　至于为什么没有把组织活力和能力纳入到业务导向的HR的主要方向，是基于：脱离战略去谈组织是谈不明白的；脱离业务与谈组织也是谈不明白的。组织对战略与业务的要求较高，而目前对于国内主流HR来说，这个或许还需要一步一步来。
　　因此，我们将业务导向的HR的主线任务聚焦至人，符合人的主体性与从属性的思考前提，符合HR发展的一般历程与规律，符合企业运作的实际和现实需要。
　　我们的策略从何而来？
　　一个是前置的思考起点，我们已经简要探讨；一个是面临的问题，以问题的解决为导向来探析。
　　诚然人才与业务深度融合的难题很多，我们简单地列举三个，且是重要的。
　　“成年人”的问题。奈飞说的「我们只招成年人」，很多时候人才与业务融合难问题，关键是种子就没有选对，种子就有问题，你后期再浇水、施肥培养都长不出来企业想要的。人才的识别就非常重要，尤其是干部与核心人才的识别，所以我们经常可以听到雷军、张一鸣总是说前期花60%以上的时间在面试，在找人。所以我们看到现在一直在提HR要理解业务，基于业务需求与人才市场的供给做精准的人才画像等.
　　“价值转换”的问题。华为的新员工和干部的融入转身做得比较好，就是人你搞进来，得变成我们企业自己人，完成转身。我们当然可以借鉴华为的有益做法，其实还有多种路路径，例如企业沉淀工作管理方法，操着同样的管理方法与工具以及话语体系，新人或者新晋升人员的融入转身也好更快更高效。不能死盯着人力这块传统做法，能达到效果就好。我们自己的企业呢？思考一下，马上行动！
　　“能力方差”的问题。人搞进来了，也融入了企业，但是能力必然有高低，不同职能团队、不同业务团队，不能忽高忽低，高得高的很，低得低到令人发指，组织协同肯定受影响，比方说原本市场上有个5千万的机会，某个前端小team能力很强，但是呢需要中后台的整体能力来撬动，中后台跟不上，低得要死，效率慢的要死，商机转瞬即逝或者变了200万了，为什么？整体能力跟不上，撬动不了大的，所以企业发展到一定阶段追求的缩小能力方差，追求中位数、均衡均质。
　　策略路径1：按照企业发展阶段
　　我们曾经在有关组织方面的文章中多次详细陈述企业的发展阶段，暂不赘述。简单理解，企业发展阶段业务、组织与人的要求不一样，组合也不一样，我们要解决自身企业的人才与业务深度融合的难题，要看我们企业的阶段。

我们目前也大量接触与服务一些成长型企业，我们发现一个比较有意思的现象。
　　例如，一些成长型企业，尤其还处于机会增长期的企业，公司一开始也是“铁三角”运作的，像腾讯一开始马化腾、张近东、曾李青是典型的以产品为驱动公司的“产品——技术——市场”铁三角。对于人才的引进与业务深度融合，总体而言是「粗枝大叶」的。
　　笔者曾在《轻舟已过万重山，腾讯的王者之路》用上万字做过整体探讨，暂按不表。我举这个例子是观察到了很多依赖机会增长期的成长企业，陷入到了不必要的精细化管理（还未到那个阶段提前感受一把先进管理），比如钉钉打卡，抓考勤，特别变态的人才要求，核心人员引进来了没有一点点耐心（可以对比腾讯一开始特别困难的时候还容许有闲人）。
　　阶段不一样，与业务深度融合的尺度也不一样，更多是赛马与允许一定的容错空间，对人才的要求更多是粗枝大叶的，正如谭复生说的，「粗枝大叶英雄佛，拖泥带水富贵穷」。这个对于成长期企业或许有一定的适用度。
　　策略路径2：按照“差序格局”
　　差序格局（ the Pattern of Difference Sequence）是费孝通先生提出的。其逻辑同样适用于人才与业务的深度融合方面。
　　例如，一家企业一开始用人是从本地开始，可能是镇里面的，甚至是村里的，逐步壮大，扩展到省会，走向全国，甚至走向全球的去用人。这些在浙江、广东地区的企业中并不少见。
　　企业发展到一定阶段，遇到一些瓶颈了，不仅仅需要机会和资源方面的比较优势，还要依靠组织能力，通常会开启或扩大校招内培，企业也从大专生向本科、研究生和更为优秀的人才靠近，校招的院校都变了，企业逐步也完成人才的逐步替代与优化。
　　显然，人才与业务的深度融合不仅是说框架和方案，更多要聚焦实打实地去做的事情，方案是附属品，不是主要工作，现在颠倒了过来。例如，你还是省里面打转转的企业，可能要去看省内人才市场情况，与省人力服务公司，省人社厅，省里面的大中专院校甚至是职业院校去看如何适合企业，而不是一上来起高调，非985、211不要，人家也不一定来，来的也有自己的目的，可能并不适合咱们企业，然后根据这些实情你再制订可行方案，去推动它。不是颠倒过来。
　　策略路径3：按照“活动战场”
　　这个不讲了，为了整体性放进来，可以看人才管理，暴力美学有详细地陈述。
　　策略路径4：按照“输入-过程-输出”
　　我们讲人才与业务的深度融合要看“三高”——高经营绩效、高组织活力、高人员活力。
　　输入端INPUT部分。要实现三高，不是说线性的，有既定的方法路径的，白话说是“按着这个走肯定能走到”，这是比较天真和浪漫的。俗话说，“功夫在诗外”，要获得“三高”，如果我们不说“三高”，HR相对熟悉的组织效能和人效，也需要对于输入端的经营、战略与文化要有所了解企业给用户的价值、企业的核心能力、企业的盈利模式，至少要有个了解。
　　过程PROCESS部分。高的组织活力，我们说让组织干成事儿的能力要慢慢发育起来，围绕人、事以及人与事之间的关系，也就是我们谈组织能力建设时候的重点事项，也要去了解与延伸。
　　结果OUTPUT部分。我们的结果是由输入什么，过程活动发生什么，才会产生相应的结果，是全过程的。例如组织效能和人员效能。不是说就结果谈结果，现在很多谈人效的就是在结果数据里转圈圈，当然我们承认并认可数据的对比分析或许可以产生相关洞察，形成有效的策略，但是大多数公司的数据体系并未完善和精准，有其局限性，我们更需要关注的是从输入端和过程中，如何去提升组织效能，如何去提升人效效能。告诉业务，如何去提升并帮到他们，而不是在马后炮，以显示自己多专业，除了HR自己，鬼都看不懂，这样只会离业务越来越远，人家也不会真心想搭理我们的。当然了，很神奇地是很多HR自以为业务和领导是搭理的，并自我感觉相当良好。嗯，你们是幸运的，可能不会永远这么幸运下去。
　　策略路径5：按照“引进-培养-激励”
　　这个也不讲了，为了整体性放进来，也是看人才管理，暴力美学有详细地陈述。我们此前跟读者朋友们报告过，讲过的，我们尽量不讲，还有很多需要我们去共同探讨。
　　上述5条策略路径仅供参考，每家企业都会有自己特色的策略与路径，这些赖于企业自身所处的环境与能力现状。
　　不论是从企业的发展阶段、差序格局、活动战场、输入输出还是引进-培养-激励，我们在面向问题，解决问题的时候，更多的研究策略与路径，少谈一些主义和理念，企业的发展对于企业来说是头等大事，人才的发展对于企业来说也是重大命题。
　　回归到人，回归到企业具体实践，回到常识。
　　那末，我们讲业务导向的HR，是围绕人展开的，重点关注人才与业务的深度融合，始终对齐高的经营绩效、高的组织活力、高的人才活力。
可以看出来我们来具体谈业务导向的HR，是围绕人展开的。

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