为什么招聘时看好的人，入职后会表现不佳？
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某公司招聘销售总监A，此销售总监来自某大型名企，在原来公司销售业绩很好，人也比较聪明，但是A入职到某科技创新型企业之后，表现一直平平，与某同级别，同时入职的同事B相比，业绩差异很大，比如，在客户转化率上，B可以做到60%，A只能做到40%，B在2周对产品熟悉度评分比A高近30分。
此公司平时对A的培训也很多，A无论是在经验上，过往背景上都应该更有优势，但实际表现却差强人意。针对这种情况，我们可以做什么呢？
这是什么问题？
简单概括，这是一个识人用人的问题。
销售总监A的实际表现和组织对其的期待相差比较大。
说得再具体一点：当初选聘A的时候，根据我们的面试结果，我们判断A进入公司之后的表现应该是80分，人员入职之后，我们发现员工实际的表现得分是50分，中间有30分的差距，这让直接主管非常的头疼，不知道哪里出了问题，也不知道应该如何解决。
如果这个时候，还有另外一个基本条件不如A，但是实际表现高于A的同事做对比，那么，A同学给周围人带来的差距和失望感更甚。
问题复盘分析
我们来复盘一下这个案例，哪个环节出问题了呢？
同学讲，销售总监A入职之前，“业绩很好，表现很棒！”
“业绩很好，表现很棒！”这是一个判断，那么，这个判断是否是真实的呢？
要回答判断的真实性，需要问两个维度的问题：
第一：业绩好，“好”的表现是什么？
第二：业绩好的真实原因是什么?
01/平台好
特别是所在企业如果是名企，是大厂的话，这种平台带来的资源和成功经常让大厂的一些同学们迷失自我，以为是自己足够优秀，所以拿到结果，但是也许离开这个平台，你什么也做不了。
02/团队好
职场不是一个人的秀场，而是一群人的战场。很多人在岗位上取得成功，靠的是团队。特别兼具管理职能的销售主管，销售经理，甚至销售总监更是如此，很多时候取得好的业绩，并非靠自己的单打独斗，而是靠优秀的团队配合。
03/个人能力强
这是重要的选聘标准，但是这个个人能力需要细分，到底是什么样的能力支撑了候选人取得成功。
这个能力是我们当前所需要的吗？比如，此销售总监取得成功的最主要能力是团队管理能力，是赋能培养员工的能力，但是我们公司规模不大，人才密度不高，你希望销售总监到岗之后自己去拿结果，同时自己去从0到1组建团队，你们此人具备的团队管理能力可能在新公司就很难发挥作用。
讲到这里，有同学可能会说，老师，我们也知道这个人业绩好可能是因为平台，团队，甚至他的能力在我们公司并非非常匹配，我们当时选择他是因为，我们认为这个销售总监在这家企业待了多年，手头肯定有很多大客户资源，希望他作为销售总监，可以带一些客户资源给我们。
这的确是一个不错的视角！
但是……
如果此人从一个成熟的大厂跳槽到我们这样发展中的企业，那么可以推断此人之前在大厂也仅仅是一个销售经理的职位，一个销售经理离开原来的企业，能带出来多少客户资源呢？又有多少客户愿意仅仅因为一个销售经理，而选择放弃一个成熟的大厂，转而投向我们呢？况且，成熟的大企业，一般来说，在客户资源的管理上，非常严谨，这可都是企业的核心商业资源。
解决问题要从源头出发，从过程管控
为了避免类似问题的发生，我们可以做什么呢？
第一：准确的人才画像
在人员选聘的阶段，最主要的是要搞清楚我们要招聘的销售总监，其岗位职责，岗位结果期待和要求是什么，完成这些岗位职责需要具备什么能力，这些能力在我们这个行业和岗位场景中，会展现出哪些外在的行为？
以上是识人中非常重要的一环-人才画像。
人才画像非常清楚地展现了公司对人才的需求以及我们的人才标准。
如何做好人才画像呢？
冰山理论模型是人才画像的基础，帮助我们更系统地勾勒标准框架，但是除此之外，还要考虑以下六个因素：
行业属性
企业发展阶段
所服务客户的属性
竞争对手的业务布局
企业未来规划
团队风格搭配
第二：精巧的面试提问和流程设计
即便是我们有了明确的人才标准，在面试环节是否能真正能做到“通过提问，甄别出我们需要的人才”，这又是识人路上的另一个关键性挑战。
你也许会说，熟练掌握了面试提问技巧，就可以100%选聘到我们需要的人才吗？
竹辉很负责地告诉大家，做不到！能做到60%-70%的准确率已经非常不错了。
而想要达到这个准确率，不仅需要在提问的技巧上下功夫，更需要在以下几个方面努力
面试官修养格局提升
面试流程设计
面试场域打造
面试后背调
新人的landing
以上每个环节都隐含着我们很难把控的坑点，不小心就跳进自设的感觉良好中。
拿面试提问来说吧，在过往的面试中，你是否问过以下类似的问题？但凡出现一二，说明我们在面试提问上还需要继续努力：
你认为一个好的销售总监应该做什么事情呢？
你刚才说你在项目A中，我们取得了很好的结果，是你带领团队一起完成的吗？
你觉得自己最大的优势是什么？
作为团队负责人，你将如何处理团队成员之间的矛盾呢？
你为什么选择加入我们公司？
你刚才提到你和很多同事相处都很开心，我们的人际沟通能力还是很不错的是吗？
第三：克服非理性的影响
为了提高识人的准确率，不仅需要在流程设计和提问技能上努力，还需要面试官在面试中克服人性的弱点，尽量减少主观认知偏差对选聘决策的影响。
这些认知偏差包括：
刻板印象：比如，你觉得某公司出来的人都很傲慢，所以，开始戴上有色眼睛看候选人
晕轮效应/光环效应
首因效应
以貌取人
自我表现
对比效应
自恋效应
虽然面试选人是职场理性行为，但是面试官也是人，是人就不免受到主观非理性思维的影响。
选聘出一个合适的人才，很难！万一，从源头上就没有那么多人供我们做选择，更难！
用人，用好人也很重要
选人很重要；用人，用好人也很重要。
用人的过程不仅包括最初的人岗匹配，还包括团队管理过程中，对员工绩效表现的过程管理，在这个过程中，不断分析员工表现不佳的原因-能不能，愿不愿，许不许，最后通过主管倾听，提问，反馈等管理技能不断赋能员工越来越好。
最后，有些能力是可以被培养的，有些是不能被培养的。
管理者不是神，公司也不是慈善机构，员工和公司本来就是命运共同体，需要一起进步和成长。
此公司平时对A的培训也很多，A无论是在经验上，过往背景上都应该更有优势，但实际表现却差强人意。针对这种情况，我们可以做什么呢？
这是什么问题？
简单概括，这是一个识人用人的问题。
销售总监A的实际表现和组织对其的期待相差比较大。
说得再具体一点：当初选聘A的时候，根据我们的面试结果，我们判断A进入公司之后的表现应该是80分，人员入职之后，我们发现员工实际的表现得分是50分，中间有30分的差距，这让直接主管非常的头疼，不知道哪里出了问题，也不知道应该如何解决。
如果这个时候，还有另外一个基本条件不如A，但是实际表现高于A的同事做对比，那么，A同学给周围人带来的差距和失望感更甚。
问题复盘分析
我们来复盘一下这个案例，哪个环节出问题了呢？
同学讲，销售总监A入职之前，“业绩很好，表现很棒！”
“业绩很好，表现很棒！”这是一个判断，那么，这个判断是否是真实的呢？
要回答判断的真实性，需要问两个维度的问题：
第一：业绩好，“好”的表现是什么？
第二：业绩好的真实原因是什么?
01/平台好
特别是所在企业如果是名企，是大厂的话，这种平台带来的资源和成功经常让大厂的一些同学们迷失自我，以为是自己足够优秀，所以拿到结果，但是也许离开这个平台，你什么也做不了。
02/团队好
职场不是一个人的秀场，而是一群人的战场。很多人在岗位上取得成功，靠的是团队。特别兼具管理职能的销售主管，销售经理，甚至销售总监更是如此，很多时候取得好的业绩，并非靠自己的单打独斗，而是靠优秀的团队配合。
03/个人能力强
这是重要的选聘标准，但是这个个人能力需要细分，到底是什么样的能力支撑了候选人取得成功。
这个能力是我们当前所需要的吗？比如，此销售总监取得成功的最主要能力是团队管理能力，是赋能培养员工的能力，但是我们公司规模不大，人才密度不高，你希望销售总监到岗之后自己去拿结果，同时自己去从0到1组建团队，你们此人具备的团队管理能力可能在新公司就很难发挥作用。
讲到这里，有同学可能会说，老师，我们也知道这个人业绩好可能是因为平台，团队，甚至他的能力在我们公司并非非常匹配，我们当时选择他是因为，我们认为这个销售总监在这家企业待了多年，手头肯定有很多大客户资源，希望他作为销售总监，可以带一些客户资源给我们。
这的确是一个不错的视角！
但是……
如果此人从一个成熟的大厂跳槽到我们这样发展中的企业，那么可以推断此人之前在大厂也仅仅是一个销售经理的职位，一个销售经理离开原来的企业，能带出来多少客户资源呢？又有多少客户愿意仅仅因为一个销售经理，而选择放弃一个成熟的大厂，转而投向我们呢？况且，成熟的大企业，一般来说，在客户资源的管理上，非常严谨，这可都是企业的核心商业资源。
解决问题要从源头出发，从过程管控
为了避免类似问题的发生，我们可以做什么呢？
第一：准确的人才画像
在人员选聘的阶段，最主要的是要搞清楚我们要招聘的销售总监，其岗位职责，岗位结果期待和要求是什么，完成这些岗位职责需要具备什么能力，这些能力在我们这个行业和岗位场景中，会展现出哪些外在的行为？
以上是识人中非常重要的一环-人才画像。
人才画像非常清楚地展现了公司对人才的需求以及我们的人才标准。
如何做好人才画像呢？
冰山理论模型是人才画像的基础，帮助我们更系统地勾勒标准框架，但是除此之外，还要考虑以下六个因素：
行业属性
企业发展阶段
所服务客户的属性
竞争对手的业务布局
企业未来规划
团队风格搭配
第二：精巧的面试提问和流程设计
即便是我们有了明确的人才标准，在面试环节是否能真正能做到“通过提问，甄别出我们需要的人才”，这又是识人路上的另一个关键性挑战。
你也许会说，熟练掌握了面试提问技巧，就可以100%选聘到我们需要的人才吗？
竹辉很负责地告诉大家，做不到！能做到60%-70%的准确率已经非常不错了。
而想要达到这个准确率，不仅需要在提问的技巧上下功夫，更需要在以下几个方面努力
面试官修养格局提升
面试流程设计
面试场域打造
面试后背调
新人的landing
以上每个环节都隐含着我们很难把控的坑点，不小心就跳进自设的感觉良好中。
拿面试提问来说吧，在过往的面试中，你是否问过以下类似的问题？但凡出现一二，说明我们在面试提问上还需要继续努力：
你认为一个好的销售总监应该做什么事情呢？
你刚才说你在项目A中，我们取得了很好的结果，是你带领团队一起完成的吗？
你觉得自己最大的优势是什么？
作为团队负责人，你将如何处理团队成员之间的矛盾呢？
你为什么选择加入我们公司？
你刚才提到你和很多同事相处都很开心，我们的人际沟通能力还是很不错的是吗？
第三：克服非理性的影响
为了提高识人的准确率，不仅需要在流程设计和提问技能上努力，还需要面试官在面试中克服人性的弱点，尽量减少主观认知偏差对选聘决策的影响。
这些认知偏差包括：
刻板印象：比如，你觉得某公司出来的人都很傲慢，所以，开始戴上有色眼睛看候选人
晕轮效应/光环效应
首因效应
以貌取人
自我表现
对比效应
自恋效应
虽然面试选人是职场理性行为，但是面试官也是人，是人就不免受到主观非理性思维的影响。
选聘出一个合适的人才，很难！万一，从源头上就没有那么多人供我们做选择，更难！
用人，用好人也很重要
选人很重要；用人，用好人也很重要。
用人的过程不仅包括最初的人岗匹配，还包括团队管理过程中，对员工绩效表现的过程管理，在这个过程中，不断分析员工表现不佳的原因-能不能，愿不愿，许不许，最后通过主管倾听，提问，反馈等管理技能不断赋能员工越来越好。
最后，有些能力是可以被培养的，有些是不能被培养的。
管理者不是神，公司也不是慈善机构，员工和公司本来就是命运共同体，需要一起进步和成长。
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