自 我 评 价

　　 ●【自我评价】： 本人90年西南财大统招会计本科毕业,精通财会、营销、人事行政、软件开发，熟各部门管理,专注企业管理20多年,上门实施超百家企业(2014年止),找到了企业成功与不成功的管理规律,总结了多项解决问题的“绝招. (没有您向总经理推荐,就没有我的机会,衷心表示感谢,谢谢!)

求 职 意 向

工作性质： 全职
希望行业： 钢铁企业
目标地点： 浙江
期望工资： 面议
目标职能： 高级管理

工 作 经 验

1990-10至1996-05：虎门彩印（虎彩）
所属行业： 其它
企管部内审 副总裁/副总经理
　　◆ 不 成 功 企 业 ： 貌 似 员 工 与 老 板 感 情 好 ， 实 际 个 个 都 没 把 自 己 该 做 的 事 情 做 好 ◆ 成 功 企 业 ： 各 负 其 责 ★几 天 解 决 —— 各 负 其 责 、及 制 度 执 行 到 位 ●【自我评价】： 本人90年西南财大统招会计本科毕业,精通财会、营销、人事行政、软件开发，熟各部门管理,专注企业管理20多年,上门实施超百家企业(2014年止),找到了企业成功与不成功的管理规律,总结了多项解决问题的“绝招. (没有您向总经理推荐,就没有我的机会,衷心表示感谢,谢谢!) ●【工作经历】： 一、1990～1996年，虎门彩印，内审专员、绩效考核专员 二、1996～2000年，美的集团厨具事业部，财务主管、成本经理、经营部部长、MRPII软件项目经理等职（2000年10月离开美的,我就给自己定了个5～10年的职业规划,就是一要学会软件开发，二要担任管理顾问师，为此我学了MBA,又学了英语,在以后几年,又以打工应聘的方式研究了广东30余家大型企业的管理） 三、2000～2014年，特而高卫浴、伟强铜材、力达五金、冠美电器、日升电业、德赛光电、雅洁五金、顶固五金、亚洲铝业、新亚铝厂、新时代胶粘等总经理、财务总监、物控经理、采购部经理、总助、副总、营销管理、行政总监、管理顾问、ERP软件开发等专兼职都有. ●【少部份经典案例】： 一、某义齿加工、口腔医院、房地产、物流、商场等综合集团 1、原已有一套完善的制度体系，但只执行了30%（本人完善后，90%执行到位）； 2、本人帮助量身开发跟单软件（使用超8年仍继续在用）； 3、从战略至各部门完善等。 效果：通过先把一家分公司打造成“麦当劳”，再复制，短短5年从30几人小厂，发展成现80几家分公司的集团，稳居行业领导地位。 二、某铝型材生产、与深加工企业： 1、请某管理顾问公司做的营销、生产管理，内容多、合理，但没执行起来（本人开发成软件后，轻松执行到位） 2、请某软件公司开发的ERP，两年没实施成功（本人帮实施成功）等。 三、某印刷企业： 用划小单位独立核算，从小到大，十几年一直使用，总经理常说：“没有此考核，他领导不了该公司” 四、某制药公司：量身开发ERP软件 五、某纸品企业：帮助选择ERP提供商 六、某包装制品公司： 1、企业整个岗位职责完善并执行到位； 2、企业文化建设 七、某五金制品企业： 1、战略至各部门管理完善，并执行到位； 2、帮搞好营销管理 3、原每月200万销量，半年时间增加到500万，而人没增加 八、某汽配生产企业：帮提升员工积极性、搞好仓库管理等。 九、某墙纸生产企业：帮搞好超级ERP开发数据库体系设计、加盟商管理等。 十、某饮料公司：帮搞好营销管理 十一、某氧化厂：帮开发一般ERP软件 十二、某门厂：帮搞好财务管理 十三、某集团：上门全职担任内审经理等
1996-05至2000-10：美的集团
所属行业： 其它
经营部成本管理 副总裁/副总经理
　　●【本人20年企业管理方法研究——工作总结】： 由于之前许多企业被大大小小的管理顾问、高管、ERP软件公司 所 “忽悠” 造成企业不再相信有人能搞好管理，往往是总经理对所用之人不能明辨是否有能力，在合作过程中一律采取不重视、怠慢、不合作、超低价、利用的态度，结果双方不欢而散；因此，多数企业是老板自己设计的管理体系，由于以老板身份不方便深入了解别的企业的好的做法，加上老板们多精通营销与技术，对财务、行政、软件开发系统知识较欠缺，造成所建管理体系“方法差之毫粒、效果失之千里”，集中体现在业 务 量 一 大 、 员 工 一 增 多 ， 企 业 就 乱 ， 产 品 交 期 、 质 量 得 不 到 保 证 ， 企 业 风 气 差 等 等 。 其实企业管理也是一门较“高深”的技术，本人潜心研究20多年，且精通营销、财会、行政、软件开发、熟悉其他各部门管理，实施了上百家企业，不断总结经验教训，并偶然发现了多项“绝招”，才在最近几年感觉可以轻松的搞好一家企业（*可想而知，靠企业自己去摸索要多长时间，现实中， 真 正 搞 好 管 理 的 企 业 还 不 到 10% ， 同 时 从 另 一 角 度 讲 ， 在 中 国 ， 搞 好 企 业 经 营 管 理 、 战 胜 竞 争 对 手 也 不 是 一 件 很 难 的 事 情 ） 实施过程中，一个重要问题是：只是我们懂管理技术还不行， 关 键 还 要 说 服 总 经 理 配 合 ，怎样说服呢？ ——那 就 是 先 要 拿 出 实 实 在 在的 “ 改 善 效 果 ” 给 总 经 理 看 本 人 的 做 法 是： ◎第一步：先让老板看到改善效果，好配合 先把一个部门搞好，例如人事行政部，做法如下： 1、 企业原来行政经理、助理、前台、保安、电工、司机、厨房、清洁工等的岗位职责写的往往不贴实际，先与行政经理一起改一下，3小时内可完成。 2、 用本人的“绝招”执行到位（除了岗位职责，还包括如员工奖罚等重要的制度与操作流程等）， 一 天 就 搞 好 （ 您 自 己 摸 索 可 能 几 年 都 搞 不 好 ） ， 就 这 么 神 奇 （ 不 信 可 看 远 程 演 示 ） 3、 其他部门如法炮制就行了 *往往企业看到自己原来写的岗位职责、制度真真的执行起来了，欣喜若狂，其实这只是最基本的管理，况且企业原来的岗位职责、制度等通常还不完善，要等到依据企业情况使用了划小单位独立核算、项目化管理、绩效考核与薪酬制度、企业文化、ERP等以后，才能更加完善。 ◎第二步：“战术”很讲究 1、划小单位独立核算，非常重要 什么叫管理好，就是员工能把公司的事当成自己的事、主动做好工作，而划小单位独立核算，就能实现这一点，而且还会让总经理知道企业赚、赚在哪里，亏、亏在哪里，同时还解决了财务成本核算的问题。 为什么多数企业都搞过独立核算，而95%都以失败告终呢？ 本人之前专给大中型制造企业做成本管理顾问，广东佛山周边上千人的企业70%都做过 ，偶 然 在 一 家 发 现 了 新 方 法 ， 真 是 绝 招 啊 ， 靠 您 自 己 去 想 ， 可 以 说 1 0 年 也 想 不 出 来 ！ 2、项目化管理 也是一个“巧办法”，例如：我的客户中有的产品交期要几个月，中间变数多得很，关键是他们用传统方法跟单丢三拉四，一塌糊涂， 有 项 目 化 管 理 这 么 好 的 方 法 不 用 ， 真 是 “OUT”！ 3、企业文化 多数企业是照抄照搬，也认为不重要，认为企业文化就是老板文化 也说得对， 老 板 文 化 、 高 层 文 化 ， 往 往企 业 搞 不 好 的 “ 根 本 原 因 ” 就 在 于 此 ， 因 此 得 从 总 经 理 那 里 改 起 ，怎样改？限于篇幅，在此不讲，请看远程演示。 4、 绩效考核该怎样做？为什么多数企业会失败，限于篇幅，请看我远程演示。 5、 薪酬制度： 员工打工的目的是什么？是赚钱，所以 薪 酬 制 度 很 重 要 薪酬制度一定是与考核挂钩的，限于篇幅，请看本人远程演示 ◎第三步：战略是个大问题 *之前到企业实施的经验不够，一见老板，就问如何战略规划，且知人家都不信任您，谁给您讲经营绝招，有了以上的成绩，老板信任了，有的会讲了，不讲也没关系，我们也可以给老板讲该怎样做，至少我们见得多，又爱学习，有时点子还是蛮多的。 经过一系列的分析，确定企业阶段性的战略目标，再制定经营计划、全面预算，再用项目化管理等方法去实现。 有了总的目标，各部门也有了分目标，再完善组织结构，编制出营销等各部门的“内部管理手册”，再实实在在的用以上“绝招”去实现，那么，您的企业离一流的经营管理还差多远呢？ 限于篇幅，请具体看远程演示。
2000-10至2007-03：伟强铜材
所属行业： 其它
总经办 副总裁/副总经理
　　◎另外，就是ERP问题 有的老板认为搞好一套ERP就万事大吉了 应该这样看，经营管理方法正确是第一位的，ERP只是使我们工作更轻松的工具 因为ERP的开发技术掌握在开发者手中，所以企业想法再美好，没有开发者的大力配合也是浪费时间 其实，多数情况是，只要方法正确， ERP提供了正确的基础数据，再导出EXCEL处理成想要的结果，也能解决， 长 期 “ 等 、 靠 、 依 赖 ” E R P 的 完 善 的 认 识 是 不 正 确 的 本人也会开发ERP，也有几十家企业开发实施经验，这是内行的经验之谈 限于篇幅，请具体看远程演示。 …… 总之，到现在，就本人来说，搞好一家企业真的感觉很容易（但靠企业自己去摸索，可以说很难，因为您没有象我一样20几年不断在研究，也没有象我一样同时精通营销、财务、行政、软件开发，熟悉各部门管理，亲自实施过上百家企业，这就是人的“各有所长”） ●【以某企业为例——说明具体实施过程】： *实际依企业情况“量身订做” 简介：某企业发展20来年，请了多次管理顾问，文件体系一大堆，老板号称很完善，就是没用起来。企业经营状况一年不如一年，目前交期、质量、员工积极性都很差，尤其一到旺季就一遍混乱。 ◇第一步：先加本人“口口：玖陆伍玖零零柒零贰”，给总经理远程演示做法 ◇★第二步：先远程把行政部做好，让总经理看到实实在在的效果（*由于之前请了多次顾问，总经理基本没有了信心），做法如下： 1、行政经理把岗位职责传过来，一看，多数是大话套话，不方便考核，立即远程与行政经理从新完善（两个小时即完成）； 2、让行政经理选择从EXCEL、或软件考核，他选择软件，立即远程安装，教会行政经理使用（30分钟学会）； 3、立即示范如何层层监督，搞好清洁工、厨师、电工、司机、人事行政助理、前台文员的工作（*总共1天，立即见效，该方法立即得到大家的认同） 4、行政经理再把《员工手册》中相关规定输入软件执行起来； 5、生产经理看到效果好，也把放在自己电脑里的生产各岗位职责、考核制度输入用起来。 ◇第三步：见到了效果，得到了总经理的信任 总经理叫我上门系统性解决 ◇第四步：上门首先和各部门谈，深入了解情况（两个工作日谈完） ◇第五步：写出《解决方案及工作计划》，内容如下： 1、 研讨“项目化管理”方法（及生产例会如何开），2小时完成 2、研讨“独立核算”方法（及管理例会如何开），2小时完成 *注：结合目前ERP与生产统计提供数据及安排好其他部门的职责等，财务部只要有一个专门的成本会计就能做出来。 3、研讨“绩效考核”方法，2小时完成 （1）、管理例会追责； （2）、岗位间考核； （3）、项目化管理考核； （4）、独立核算考核； （5）、重要制度执行考核,如客户投诉处理、作业指导、检验标准、6S、薪资制度、奖罚制度等； （6）、内部管理手册考核； （7）、薪资制度等。 4、在原有各部门职责的基础上，修改为适合考核的内容(是一个体系,不是原有的这么简单)，两个工作日完成 5、亲自组织监督（1）、各部门主管做好职责；（2）原有重要的操作流程、制度执行起来；（3）相关人员记熟（一直执行下去） 6、如“项目管理”适合研发与生产订单考核，乙方亲自监督实施“项目化”管理（不适用则跳过） 7、乙方亲自监督实施“独立核算” 8、研讨各部门《内部管理手册》，3小时完成 如1,仓库：虽然承包,但单据业务流程、抽查考核、仓库如何考核采购与生产、外发核销、6S等应按公司规定执行。 如2，质检部：检验员职责考核、有奖有罚的薪资、目标与改善计划的跟进、检验标准、操作流程、质检员的培训等（*改为工序自检、上下工序互检、质检抽检同时进行）。 如3，各车间、开发部：下属职责考核、有奖有罚的薪资、能说服老板的与部门双方的内部利润分配制度、作业流程与标准考核、人员管理、如何培训等。 9、乙方协助各部门负责人、行政等编制各部门《内部管理手册》 10、亲自监督执行各部门《内部管理手册》 11、亲自编写出企业文化宣传内容，在会上讨论确定 包括:高管的5德、5危标准、总经理要带头学习与改变、全员客服、员工行为准则、企业希望员工成为什么就宣传什么、我们的经营管理措施等等的高度精减的文字提炼总结。 12、亲自监督执行，将企业文化内容宣贯到位 13、*注：以上考核先用EXCEL表形式，本人再提供“管理执行”软件一套，供企业选择使用。 安装“管理执行”软件（含ERP功能） 14、将相关文件、人员导入软件 15、培训各部门员正式用软件执行考核等 16、以上管理搞好后,最好企业走品牌经营之路,帮助企业以创新方式向客户、网络、及其他社会化推广等。 ◇第六步：按《工作计划》实施至完成